Gruppo Moncler | Relazione Finanziaria Annuale 2025 Relazione sulla gestione 256 Gruppo Moncler | Relazione Finanziaria Annuale 2025 Relazione sulla gestione 257
esteso a Stone Island con il Stone Island Atelier Project .
Parallelamente , la Pattern Making School in Romania ,
attiva dal 2018 , continua a formare giovani talenti locali
in modellistica e sviluppo , raf forzando le capacità locali
e la produttività .
• Retail Graduate Program , un programma lanciato
a marzo 2025 in collaborazione con l ’ École Hôtelière de
Lausanne ( EHL ) , con l ’ obiettivo di raf forzare le competenze
del personale retail . Il programma ha coinvolto 13 giovani
talenti provenienti dalle boutique Moncler di tutte le Region ,
per un totale di 598 ore . Il percorso ha combinato esperienza
pratica in negozio e un piano formativo strutturato
in sei moduli digitali e uno in presenza , dedicati a temi chiave
quali gestione dell ’ ospitalità , psicologia del cliente nel
segmento lusso , nuove tendenze e gestione della relazione
con il cliente . Il percorso formativo è stato arricchito
da interventi del management Moncler e da contributi
di esperti esterni , provenienti da diversi settori . Il programma
si è concluso con la presentazione dei progetti innovativi volti
ad applicare il concetto di ospitalità nei negozi , consolidando
il legame tra eccellenza del servizio e cultura del brand .
Inoltre , a supporto dello sviluppo delle competenze nel
canale retail , nel 2025 è stata introdotta una piattaforma
digitale avanzata basata sull ’ intelligenza artif iciale , che
utilizza scenari di role - playing per allenare le competenze
manageriali e relazionali in modo immersivo , realistico
e misurabile . Gli Store Manager hanno potuto sperimentare
dif ferenti approcci comunicativi , migliorare la qualità
del feedback e raf forzare la propria ef f icacia nella gestione
del team . Il programma ha coinvolto oltre 260 Store Manager
a livello globale , registrando un tasso di partecipazione
del 76 % per un totale di oltre 100 ore di formazione ,
a conferma dell ’ adozione e dell ’ impatto del percorso .
In continuità con i programmi di formazione e sviluppo
delle competenze Moncler nel 2025 ha dedicato particolare
attenzione al raf forzamento della cultura aziendale
promuovendo iniziative rivolte a tutti i dipendenti per
consolidare i valori e i comportamenti distintivi dell azienda
Per ciascun valore aziendale sono state realizzate pillole
digitali brevi contenuti multimediali accessibili a tutti che
hanno permesso di approfondire in modo agile e coinvolgente
i comportamenti attesi e le best practice associate ai valori
Moncler A livello globale è stato lanciato il percorso Live
the Culture rivolto ai dirigenti f inalizzato a raf forzare
la condivisione dei valori e dei comportamenti distintivi
di Moncler In Italia sono stati inoltre organizzati i Cof fee
and Culture momenti di confronto informale e dialogo aperto
tra colleghi , pensati per favorire la dif fusione della cultura
aziendale e la partecipazione attiva .
Oltre ai programmi specializzati , il Gruppo Moncler
continua a of frire corsi di formazione obbligatoria .
Nel 2025 , è proseguita l ’ erogazione del modulo e - learning sul
Decreto Legislativo 231 , che rende accessibili a tutti i dipendenti
i princìpi etici del Gruppo , insieme ai diversi corsi in ambito
compliance : dal corso obbligatorio in materia di anticorruzione
a livello globale a quelli sul GDPR e sicurezza informatica ,
per proteggere i dati aziendali . È stato introdotto un corso
online dedicato all ’ abuso di mercato , volto ad accrescere
la consapevolezza all ’ interno dell ’ organizzazione . Nelle sedi
italiane e in Romania è continuata la formazione obbligatoria
secondo il Decreto Legislativo 81 / 2008 mentre nelle altre
Region , in cui il Gruppo opera , la formazione è stata erogata
in conformità alle normative locali sulla sicurezza sul lavoro ,
con l ’ obiettivo di sensibilizzare i dipendenti sui rischi lavorativi
e promuovere un ambiente di lavoro sicuro e conforme .
Il Gruppo of fre inoltre corsi su tematiche trasversali , quali
diritti umani , DE & I e sostenibilità ambientale . Dal 2024 è attivo
il modulo globale DE & I Essentials volto a promuovere una cultura
inclusiva , af f iancato da un modulo sugli Unconscious Bias per
sensibilizzare sulla necessità di superarli .
Nel corso del 2025 , nella Region America , Regno Unito e Corea
del Sud sono stati erogati dei moduli e - learning sulle tematiche
legate al riconoscimento delle molestie ( harassment ) sul posto
di lavoro .
Inf ine , in ambito ambientale , prosegue il corso globale
dedicato a sensibilizzare i dipendenti sulle sf ide ambientali
globali , su temi come il cambiamento climatico , la biodiversità ,
la gestione delle risorse idriche , ecc . .
Sviluppo
Nel 2025 il Gruppo ha introdotto BEYOND , il nuovo modello
di valutazione annuale della performance , progettato per sostenere
l ’ evoluzione dell ’ organizzazione e le sue ambizioni strategiche .
Il modello si basa su princìpi di leadership coerenti con i valori
del Gruppo che guidano comportamenti collaborazione
e assunzione di responsabilità nei diversi contesti organizzativi
I princìpi di leadership sono declinati per i marchi Moncler e Stone
Island e per le specif icità delle diverse aree di business rendendo
la valutazione più aderente ai ruoli e ai contesti aziendali
Il modello misura la performance valutando il livello
di conoscenza e i comportamenti all interno dell organizzazione
come espressione di leadership individuale per poi confrontarli
con lo standard atteso per il ruolo specif ico Ciò permette
di verif icare il livello di aderenza del singolo al proprio ruolo
e di valorizzare l impatto della performance individuale
determinando possibili percorsi di formazione e sviluppo
Alla base della valutazione , vi sono aspetti valoriali di cui ogni
collaboratore deve essere ambasciatore e promotore : l ’ integrità ,
la passione , la sintonia con la cultura aziendale , la capacità
di stabilire rapporti basati sulla f iducia , la visione su scala globale
e la spinta all ’ innovazione . In particolare , tra le dimensioni
su cui viene valutato ogni dipendente è presente uno specif ico
ambito di valutazione sulla conformità dei propri comportamenti
ai princìpi def initi nei Codici Etici del Gruppo .
Il sistema di valutazione , che mira a migliorare la performance
d ’ impresa , ha una prospettiva di medio - lungo periodo ed è , pertanto ,
uno dei processi chiave per la gestione , lo sviluppo delle
persone , la def inizione di piani di successione e la f idelizzazione
dei migliori talenti , ponendosi alla base del processo di revisione
retributiva , garantendo equità , pari opportunità , meritocrazia
e competitività rispetto al mercato . Un momento importante
del processo di valutazione è quello della fase di autovalutazione
da parte del dipendente , che consente , a quest ’ ultimo ,
di confrontare la percezione delle proprie performance
con la valutazione dell ’ Azienda .
Il processo di valutazione prevede che ciascun responsabile
valuti i propri collaboratori , utilizzando una piattaforma
digitale ; inoltre , ove applicabile , anche il manager funzionale
viene coinvolto nella valutazione . Tale valutazione viene
successivamente condivisa e f inalizzata all ’ interno di un comitato
di dirigenti senior , con l ’ obiettivo di assicurare il confronto
e la calibrazione delle valutazioni , rendendole ancora più
oggettive ed eque . Il processo si conclude con la condivisione
della valutazione tra responsabile e collaboratore , nel corso
di un colloquio , in cui vengono valorizzati i risultati raggiunti ,
discusse le aree di miglioramento individuate e condiviso
un piano di azione per raf forzare la prestazione futura .
In questo modo , il processo è strutturato in modo da includere
diverse fasi al f ine di rendere multidimensionale il sistema
di valutazione delle prestazioni .
Il processo di valutazione è applicato a tutti i ruoli
organizzativi , sia corporate sia retail , in tutto il mondo , inclusa
la popolazione operaia di tutti i poli produttivi del Gruppo
Il lancio del nuovo modello ha coinvolto tutte le funzioni
e i livelli dell organizzazione attraverso momenti di formazione
dedicata e iniziative di comunicazione interna volte a favorire
la comprensione e l adozione del nuovo modello L obiettivo
è raf forzare la cultura della crescita continua e della
valorizzazione del potenziale di ciascuna persona sostenendo
la mobilità interna la diversità dei percorsi professionali
e la capacità di af frontare con successo le sf ide di un contesto
in costante evoluzione
Oltre a questo processo di valutazione annuale strutturato
il Gruppo promuove processi continui di conversazione agile
tra manager e dipendenti durante tutto l anno che permettano
loro di fornire e ricevere
feedback
continui al f ine di aumentare
la consapevolezza e riesaminare obiettivi e ostacoli
al raggiungimento delle performance .
Remunerazione
Al f ine di verif icare la corretta applicazione della propria
politica salariale , il Gruppo monitora che i livelli salariali
di ingresso , senza dif ferenze tra uomini e donne , siano uguali
o superiori al minimo previsto dalla legge o dalla contrattazione
collettiva in tutti i Paesi in cui opera . Questo impegno
è confermato anche dall ’ analisi sul living wage svolta annualmente
sull ’ intera popolazione aziendale inclusa la sede produttiva
in Romania , secondo la metodologia di Fair Wage Network
( vedi anche pagg . 280 ; 283 ) .
Inoltre , il Gruppo implementa annualmente un processo
di revisione retributiva per valorizzare le performance delle
proprie risorse , promuovendo una cultura del merito .
In coerenza con l ’ approccio di equità e trasparenza , il Gruppo ,
nel corso del 2025 , ha ottenuto la certif icazione EDGE , da parte
terza e imparziale , in materia di equità salariale per il marchio
Moncler a livello globale , dopo averla ottenuta a livello Italia .
ll pacchetto retributivo di oltre l ' 85 % della popolazione elegibile
comprende una componente variabile , adeguatamente bilanciata
rispetto alla componente f issa e al contributo individuale agli
obiettivi strategici dell ’ azienda .
La componente variabile può
essere di breve termine
( Management By Objective
o MBO )
per la popolazione
manageriale dei negozi e per la popolazione
corporate ; a titolo
di commissione sul venduto per il personale
retail
, sia a livello
di team sia individuale ; oppure di medio - lungo
termine ( Long Term Incentive o LTI ) .
Il sistema di MBO , in particolare , si basa su obiettivi annuali
prevalentemente quantitativi , di natura economico - f inanziaria ,
tra cui principalmente l ’ EBIT consolidato di Gruppo , e su obiettivi
qualitativi di signif icativa rilevanza strategico - operativa
per la funzione di appartenenza . Tra questi è incluso anche
il raggiungimento dei target previsti dal Piano Strategico
di Sostenibilità ( vedi anche pagg . 119 - 125 ) .