Gruppo Moncler | Relazione Finanziaria Annuale 2025 Relazione sulla gestione 163 Gruppo Moncler | Relazione Finanziaria Annuale 2025 Relazione sulla gestione 162
[ E1 GOV – 3 ] Integrazione delle prestazioni in termini
di sostenibilità nei sistemi di incentivazione
La Politica di Remunerazione
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di Moncler è def inita in coerenza
con il modello di governance adottato dalla Società e con
le raccomandazioni del Codice di Corporate Governance .
Con riferimento alla componente variabile di breve e di
medio - lungo termine degli Amministratori
Esecutivi e Dirigenti
Strategici , la Politica include obiettivi di sostenibilità , inclusi
quelli climatici
.
Come dettagliato nel capitolo ESRS 2 GOV - 3 ( vedi anche
pag . 106 ) , la Politica di Remunerazione per il 2025 ha previsto ,
con riferimento al Presidente e Amministratore Delegato ,
agli
Amministratori Esecutivi e ai Dirigenti Strategici , una
componente di variabile di breve termine ( Management By Objective
-
MBO ) nonché una di medio - lungo termine
( Long Term Incentive - LTI ) ; entrambe le componenti prevedono
un KPI ESG ( con una incidenza del 10 % per l ’ MBO e 15 % per
l ’ LTI ) . In particolare , per il 2025 :
• la componente variabile di breve termine ( Management By
Objective - MBO ) ha incluso obiettivi ESG legati al Piano
di Sostenibilità 2020 - 2025 , con riferimento all ’ anno
di competenza . Per quanto riguarda il pilastro del Piano
relativo alla lotta ai cambiamenti climatici , gli obiettivi
hanno compreso , tra gli altri , il miglioramento dell ’ ef f icienza
energetica e la riduzione delle emissioni di CO
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.
• la componente variabile di medio - lungo termine ( Long Term
Incentive - LTI ) include tematiche di sostenibilità sia nel Piano
di Performance Shares in corso ( 2024 ) , sia in quello conclusosi
nel 2025 ( Piano di Performance Shares 2022 - secondo ciclo ) .
Quest ' ultimo , nello specif ico , comprendeva un KPI ESG
che ,
relativamente alla lotta ai cambiamenti
climatici , ha riguardato
il mantenimento nel 2025 della carbon neutrality delle sedi
del Gruppo attraverso , tra le diverse attività , l ’ utilizzo
del 100 % di energia elettrica proveniente da fonti rinnovabili ,
il 90 % di veicoli del parco auto aziendale a basse emissioni
e la compensazione delle emissioni residue non evitabili
( si veda anche pag . 106 ) .
Entrambi i piani Piano di Performance Shares 2022 e 2024
prevedono un criterio di over performance legato al conseguimento
di un elevata valutazione della performance di sostenibilità
del Gruppo da parte di una delle primarie agenzie di rating
ESG vedi anche pag 106
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Per ulteriori informazioni rispetto
al sistema di remunerazione
di Moncler si rinvia alla Relazione
sulla Remunerazione 2026 contenente
la Politica che sarà sottoposta
al voto dell Assemblea del 21 aprile 2026
e alle precedenti versioni disponibili
sul sito www monclergroup com
Sezione Governance Remunerazione
[ E1 SBM – 3 ] Impatti , rischi e opportunità rilevanti
e loro interazione con la strategia e il modello aziendale ;
[ E1 IRO – 1 ] Descrizione dei processi per individuare
e valutare gli impatti , i rischi e le opportunità rilevanti
legati al clima
Ai f ini dell ’ analisi di doppia rilevanza , il Gruppo ha identif icato
e valutato impatti , rischi e opportunità legati anche ai cambiamenti
climatici ( la valutazione non ha preso in considerazione le azioni
di mitigazione messe in atto dal Gruppo ) .
Per la valutazione degli impatti , il Gruppo si è basato su
dati e informazioni raccolti negli anni per il calcolo
e il monitoraggio dei consumi energetici e delle emissioni
di gas
a ef fetto serra lungo l ’ intera catena del valore ,
in conformità
con le linee guida del Greenhouse Gas Protocol
( vedi anche pagg .
179 - 184 ) . Le valutazioni hanno evidenziato impatti
attuali derivanti
dalle emissioni generate dai processi produttivi e dalle attività ,
riconducibili alle seguenti tipologie :
•
emissioni dirette ( scope 1 ) , generate nelle sedi
aziendali a gestione diretta a livello globale , inclusi
sedi produttive , uf f ici , polo logistico e negozi ;
• emissioni indirette ( scope 2 ) , riconducibili al consumo
di energia elettrica acquistata , relative alle sedi
aziendali a gestione diretta a livello globale , inclusi
sedi produttive , uf f ici , polo logistico e negozi ;
• emissioni lungo la catena del valore ( scope 3 ) , comprendenti
le attività della catena del valore , a monte e a valle .
Per la valutazione di rischi e opportunità legati ai cambiamenti
climatici , il Gruppo ha preso in considerazione anche i risultati
delle analisi svolte su base volontaria dal 2021 , secondo
le raccomandazioni della Task Force on Climate - related Financial
Disclosures ( TCFD ) , che si concentrano su quattro pilastri
fondamentali : Governance , Strategia , Gestione dei Rischi ,
Metriche e Obiettivi . Tali analisi sono coordinate dal responsabile
della funzione di Risk Management , incaricato della gestione
integrata dei rischi ( Enterprise Risk Management - ERM ) , per conto
dell ’ Amministratore Incaricato del Sistema di Controllo Interno
e Gestione dei Rischi SCIGR in collaborazione con l Unità
di Sostenibilità I risultati delle valutazioni sono integrati nel modello
ERM che stima la probabilità di accadimento e l ef fetto
f inanziario dei rischi Questo approccio contribuisce a individuare
e monitorare nel tempo gli asset e le aree di business in cui sono
necessari maggiori impegni nell ottica della transizione verso
un modello a più basso impatto e a def inire azioni di mitigazione
mirate , per assicurare una strategia di business
resiliente .
Tali analisi , infatti , hanno l ’ obiettivo di comprendere
l ’ evoluzione
del clima e le tendenze che potrebbero inf luenzare le attività
aziendali , fornendo una base solida per adattare le strategie operative
nel lungo termine . I risultati vengono periodicamente condivisi
con il Comitato Controllo ,
Rischi e Sostenibilità , garantendo
un ’ ef f icace supervisione
e integrazione nella strategia aziendale .
Nell ’ ambito del processo per l ’ identif icazione dei rischi legati
al clima , il Gruppo ha individuato :
•
rischi f isici , ovvero legati all ’ impatto f isico degli eventi
climatici , identif icati attraverso strumenti come mappe
di rischio climatico ( ad esempio , per i rischi connessi all ’ acqua
come il rischio di inondazione , è stato utilizzato
l ’ Aqueduct Water Risk Atlas ) ;
• rischi di transizione , ovvero quelli derivanti dal processo
di transizione verso un ’ economia a basse emissioni
di carbonio , connessi ad esempio a cambiamenti delle
politiche pubbliche , delle normative , della tecnologia e delle
scelte dei clienti .
Le analisi sono svolte considerando sia le sedi a gestione
diretta che la catena del valore , con particolare attenzione
alle materie prime e ai siti produttivi della f iliera .
I rischi identif icati vengono analizzati qualitativamente
e quantitativamente e le relative valutazioni vengono
aggiornate periodicamente , utilizzando scenari climatici
coerenti con le raccomandazioni della TCFD e basati
su proiezioni scientif iche .
Con riferimento ai rischi f isici , è stata ef fettuata una
valutazione sulla base degli scenari climatici identif icati
dall ’ Intergovernmental Panel on Climate Change ( IPCC ) ,
ovvero RCP2 2 . 63 , RCP 4 . 5 e RCP 8 . 5 . Nello specif ico , gli scenari
RCP 4 5 e RCP 8 5 presentano rispettivamente uno scenario
di emissioni intermedio allineato all Accordo di Parigi
e uno business as usual con emissioni di gas ad ef fetto serra
in aumento e con limitate politiche climatiche L analisi viene
eseguita su tre diversi orizzonti temporali al f ine di valutare come
gli eventi climatici possano evolvere e inf luenzare il business
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Representative Concentration Pathway
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Scenario climatico dell IPCC più ambizioso
volto a limitare l aumento della
temperatura globale ben al di sotto dei 2 C
Prevede un incremento medio
compreso tra 0 4 C e 0 8 C rispetto
ai livelli preindustriali in linea
con gli obiettivi dell Accordo di Parigi