Gruppo Moncler | Relazione Finanziaria Annuale 2025 Relazione sulla gestione 106 Gruppo Moncler | Relazione Finanziaria Annuale 2025 Relazione sulla gestione 107
[ GOV – 3 ] Integrazione delle prestazioni in termini
di sostenibilità nei sistemi di incentivazione
La Politica di Remunerazione di Moncler , sottoposta all ’ approvazione
dell ’ Assemblea , prevede l ’ integrazione degli obiettivi di sostenibilità
nel sistema retributivo , sia di breve che di medio - lungo termine .
Tale approccio garantisce un allineamento della remunerazione
del Top Management alla strategia di sostenibilità di Gruppo .
Il CNR e , con riferimento agli indicatori ESG , il CCRS , hanno
il compito di esaminare , preliminarmente rispetto al Consiglio
di Amministrazione , il contenuto degli obiettivi di sostenibilità
e di verif icarne il raggiungimento . Il Consiglio di Amministrazione ,
a sua volta , è chiamato ad approvare la def inizione di tali
obiettivi e a verif icarne il raggiungimento .
Rispetto al 2025 , la Politica ha previsto con riferimento
al Presidente e Amministratore Delegato , agli Amministratori
Esecutivi e ai Dirigenti Strategici una componente variabile di breve
e una di medio - lungo termine . In particolare :
•
La componente variabile di breve termine ( Management
By Objective o MBO ) che includeva il raggiungimento di almeno
34 obiettivi su 36 del Piano di Sostenibilità 2020 - 2025 , compresi
nell ’ indicatore ESG , con una incidenza del 10 % . Per il 2025
sono stati raggiunti 35 obiettivi su 36 .
•
La componente variabile di medio - lungo termine ( Long Term
incentive o LTI ) , che ha visto con l ’ esercizio 2025 chiudersi
il secondo e ultimo ciclo del Piano di Performance Shares 2022
e che includeva tra gli obiettivi un indicatore ESG con una
incidenza del 15 % . Tutti e tre gli obiettivi ESG nel periodo
di riferimento sono stati conseguiti :
○
nel 2025 è stata mantenuta la carbon neutrality nelle sedi
aziendali a gestione diretta nel mondo ( sedi produttive ,
uf f ici , polo logistico e negozi ) attraverso il 100 % di energia
elettrica proveniente da fonti rinnovabili , il 98 % di vetture
ibride ed elettriche nel parco auto aziendale del Gruppo
e la compensazione delle emissioni residuali non evitabili ;
○
oltre il 60 % del nylon utilizzato nelle collezioni 2025
costituito da materiale riciclato ;
○
ottenuta la certif icazione Equal Pay per il marchio Moncler
a livello mondo .
Inoltre il Gruppo Moncler ha ottenuto per il terzo anno
consecutivo il massimo rating A confermandosi nella Climate A
list di CDP per la sua leadership in tema di trasparenza e gestione
delle tematiche legate ai cambiamenti climatici Ha quindi trovato
applicazione il meccanismo di over performance
È invece in corso il Piano di Performance Shares 2024
che include un indicatore ESG con un peso del 15 costituito
dai tre obiettivi relativi al
completamento del programma di formazione su temi
di Diversity Equity Inclusion dal 100 del management
manager senior manager executive e senior executive
entro il 2026
55 del nylon utilizzato nelle collezioni 2026 proveniente
da materia prima preferred e g nylon riciclato nylon bio based
•
ottenimento della certif icazione , entro il 2026 , per il nuovo
Headquarter di Moncler secondo lo standard LEED for Building
Design and Construction , che attesta l ' ef f icienza ambientale
degli edif ici , e secondo lo standard WELL relativo al comfort
e alle condizioni di lavoro dei dipendenti .
Inf ine , all ’ Assemblea del 21 aprile 2026 verrà sottoposta la Politica
per il 2026 che prevede per il CEO
7
, il Presidente Esecutivo ,
gli Amministratori Esecutivi e i Dirigenti Strategici una
componente variabile :
•
di breve termine che comprende tra gli obiettivi un indicatore
ESG , con una incidenza del 15 % . Tale indicatore è basato
sugli obiettivi annuali del Piano di Sostenibilità 2026 - 2028
( vedi anche pagg . 119 - 125 ) , def initi per l ’ anno di competenza .
Questi obiettivi sono specif icamente riferiti a chiare priorità
strategiche : la lotta al cambiamento climatico e la protezione
della natura , con un approccio al prodotto sempre più circolare ;
la promozione di alti standard sociali lungo la catena di fornitura ;
l ' attenzione al cliente , il sostegno alle comunità locali ; lo sviluppo
e il benessere delle persone ;
•
di medio - lungo termine , rappresentata da piani di incentivazione
azionaria che , con riferimento al Piano di Performance Shares 2026
( che sarà anch ’ esso sottoposto all ’ approvazione della prossima
Assemblea ) , include tra gli obiettivi un indicatore ESG con una
incidenza del 15 % , costituito dai seguenti tre obiettivi :
○
il raggiungimento di una percentuale di almeno il 65 % di f ilati
e tessuti utilizzati nelle collezioni 2028 realizzato con
materiali “ preferred ”
8
;
○
l ’ utilizzo di energia elettrica esclusivamente da fonti
rinnovabili da parte del 50 % dei fornitori chiave
9
entro
il 2028 ;
○
il completamento entro il 2028 di cinque programmi triennali
dedicati alla popolazione aziendale , volti a promuovere
la formazione continua e lo sviluppo delle competenze ,
a migliorare il benessere delle persone del Gruppo nonché
a consolidare il senso di appartenenza .
Inoltre come criterio di over performance tutti i piani sopra riportati
prevedono il conseguimento di un ulteriore obiettivo che rif lette
l ottenimento di un alta valutazione della performance di sostenibilità
del Gruppo da parte di una delle primarie società di rating ESG tra cui
ad esempio S P Global CDP MSCI Research Sustainalytics
FTSE Russell
7
Come indicato nel comunicato stampa
del 20 gennaio 2026 a far data dal 1 aprile
Bartolomeo Leo Rongone farà il suo
ingresso in Moncler quale Amministratore
Delegato Remo Ruff ini sarà Presidente
Esecutivo mantenendo la responsabilità
della Direzione Creativa e Roberto Eggs
a partire dal 1 marzo cesserà dall incarico
di Chief Business Strategy Global
Market Off icer e di Amministratore
Esecutivo di Moncler mantenendo il ruolo
di membro non Esecutivo del Consiglio
di Amministrazione della Società
[ GOV – 4 ] Dichiarazione sul dovere di diligenza
Di seguito si riporta la mappatura delle informazioni fornite
nel presente Documento in merito al processo di dovere di diligenza ,
in conformità con quanto previsto dagli European Sustainability
Reporting Standards ( ESRS ) in particolare dal GOV – 4 :
ELEMENTI FONDAMENTALI
DEL DOVERE DI DILIGENZA
PARAGRAFI NELLA RENDICONTAZIONE DI SOSTENIBILITÀ
Integrare il dovere di diligenza nella governance ,
nella strategia e nel modello aziendale
⚫
GOV – 1 Ruolo degli organi di amministrazione , direzione e controllo ; GOV – 2 Informazioni
fornite agli organi di amministrazione , direzione e controllo dell ' impresa e questioni
di sostenibilità da questi affrontate
⚫
GOV – 3 Integrazione delle prestazioni in termini di sostenibilità nei sistemi di incentivazione
⚫
SBM – 3 Impatti , rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia
e il modello aziendale
Coinvolgere i portatori di interessi in tutte
le fasi fondamentali del dovere di diligenza
⚫
GOV – 2 Informazioni fornite agli organi di amministrazione , direzione e controllo
dell ' impresa e questioni di sostenibilità da questi affrontate
⚫
SBM – 2 Interessi e opinioni dei portatori di interessi
⚫
IRO – 1 Descrizione del processo per individuare e valutare gli impatti ,
i rischi e le opportunità rilevanti
⚫
E1 – 2 Politiche relative alla mitigazione dei cambiamenti climatici e all ' adattamento
agli stessi
⚫
S1 – 1 Politiche relative alla forza lavoro propria
⚫
S1 – 2 Processi di coinvolgimento della forza lavoro propria e dei rappresentanti
dei lavoratori in merito agli impatti
⚫
S2 – 1 Politiche connesse ai lavoratori nella catena del valore
⚫
S2 – 2 Processi di coinvolgimento dei lavoratori nella catena del valore in merito agli impatti
⚫
S4 – 2 Processi di coinvolgimento dei consumatori e degli utilizzatori f inali in merito agli impatti
⚫
G1 - 1 Politiche e pratiche in materia di cultura d ' impresa e condotta delle imprese
( sistema di whistleblowing )
Individuare e valutare gli impatti negativi
⚫
IRO – 1 Descrizione del processo per individuare e valutare gli impatti ,
i rischi e le opportunità rilevanti
⚪
E1 IRO – 1 legati al clima
⚪
E3 IRO – 1 legati alle acque
⚪
E4 IRO – 1 connessi alla biodiversità e agli ecosistemi
⚫
S2 – 4 Interventi su impatti rilevanti per i lavoratori nella catena del valore e approcci
per la gestione dei rischi rilevanti e il conseguimento di opportunità rilevanti per
i lavoratori nella catena del valore , nonché eff icacia di tali azioni
Intervenire per far fronte agli impatti negativi
⚫
Azioni e risorse connesse a :
⚪
E1 – 3 cambiamenti climatici
⚪
E3 – 2 acque
⚪
E4 – 3 biodiversità ed ecosistemi
⚪
S1 – 4 forza lavoro
⚪
S2 – 4 lavoratori nella catena del valore
⚫
E1 – 1 Piano di transizione per la mitigazione dei cambiamenti climatici
⚫
S1 – 3 Processi per porre rimedio agli impatti negativi e canali che consentono
ai lavoratori propri di sollevare preoccupazioni
⚫
S2 – 3 Processi per porre rimedio agli impatti negativi e canali che consentono
ai lavoratori nella catena del valore di esprimere preoccupazioni
Monitorare l eff icacia degli interventi e comunicare
⚫
Azioni e risorse connesse a
⚪
E1 3 cambiamenti climatici
⚪
E3 2 acque
⚪
E4 3 biodiversità ed ecosistemi
⚪
S1 4 forza lavoro
⚪
S2 4 lavoratori nella catena del valore
⚫
Metriche e target relativi a
⚪
cambiamenti climatici da E1 4 a E1 7
⚪
acque Metriche relative ai consumi idrici ed SBM 1
⚪
biodiversità e agli ecosistemi E4 4
⚪
forza lavoro da S1 5 a S1 17
⚪
lavoratori nella catena del valore S2 5
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Materiali che mirano ad avere
un minor impatto rispetto alle soluzioni
convenzionali utilizzate dal Gruppo
Moncler per esempio riciclati biologici
da agricoltura rigenerativa o certif icati
in linea con specif ici standard
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Fornitori selezionati sulla base
dell impatto emissivo della rilevanza
della spesa e dell importanza strategica
per il business