Gruppo Moncler   |   Relazione Finanziaria Annuale 2025 Relazione sulla gestione 246 Gruppo Moncler   |   Relazione Finanziaria Annuale 2025 Relazione sulla gestione 247 Gruppo Moncler   |   Relazione Finanziaria Annuale 2025 Relazione sulla gestione 246

[ S1 SBM – 3 ] Impatti , rischi e opportunità rilevanti e loro

interazione con la strategia e il modello aziendale

Le persone rappresentano un elemento centrale per

l ’ attuazione della strategia aziendale e per la creazione

di valore di lungo periodo del Gruppo Moncler . È grazie alle

sue persone che il Gruppo può af frontare le sf ide del mercato

supportando i propri Marchi a raggiungere il loro potenziale .

Per questo motivo , il Gruppo è consapevole di quanto sia

fondamentale identif icare e gestire in modo ef f icace gli

impatti , i rischi e le opportunità legati alla forza lavoro ,

assicurando che le persone siano supportate e valorizzate

attraverso politiche , programmi e iniziative che promuovano

il benessere e lo sviluppo professionale e favoriscano l ’ attrazione

e il trattenimento dei talenti .

Gli impatti positivi ef fettivi sulla forza lavoro del Gruppo

Moncler confermati attraverso l ’ analisi di doppia rilevanza sono

correlati alla strategia e al modello aziendale e si riferiscono

alla promozione del benessere e della soddisfazione

dei dipendenti attraverso benef it dedicati , orari f lessibili ,

pacchetti retributivi competitivi e percorsi di crescita stimolanti

supportati da programmi di formazione e sviluppo delle

competenze . L ’ analisi svolta nel 2025 ha inoltre evidenziato

un ulteriore impatto positivo legato al supporto del dialogo

sociale e al rispetto dei princìpi di libertà di associazione

e di contrattazione collettiva . L ’ insieme di queste politiche ,

iniziative e pratiche contribuisce a raf forzare il posizionamento

competitivo del Gruppo come datore di lavoro attrattivo

e responsabile . Con riferimento sia ai potenziali impatti negativi ,

che possono derivare da situazioni sistemiche o da singoli eventi

( ad esempio infortuni , in particolare nelle aree più esposte

al rischio , come gli ambienti di produzione , malattie professionali

ed episodi di discriminazione ) , sia ai potenziali rischi legati alla

dif f icoltà di attrarre e trattenere talenti e f igure chiave nel settore

moda / lusso , il Gruppo ha adottato misure di mitigazione mirate

che includono il continuo miglioramento delle condizioni lavorative ,

la promozione di una cultura della sicurezza , l ’ attuazione

di politiche per garantire equità e inclusività e l ' of ferta

di pacchetti retributivi competitivi .

Tra le opportunità identif icate nell analisi di doppia rilevanza si

evidenzia il raf forzamento delle competenze e del know how interno

attraverso la parziale internalizzazione della produzione

Nel Gruppo Moncler i dipendenti si suddividono

in tre principali categorie corporate che include coloro

che operano nelle funzioni strategiche e di supporto retail

che comprende il personale impegnato nei punti vendita

e produzione che riguarda chi è coinvolto nelle attività

manifatturiere e nella realizzazione dei capi

L ’ organizzazione di ruoli e responsabilità prevede cinque

macrocategorie : i dirigenti e i dirigenti senior rappresentano

i livelli apicali delle funzioni aziendali o delle business unit

e sono responsabili della def inizione delle strategie aziendali

o funzionali , con un impatto diretto sulle prestazioni

complessive dell ’ organizzazione . I manager si occupano

dell ’ implementazione di attività e processi operativi e , spesso ,

gestiscono direttamente team di persone ; all ’ interno di questa

categoria rientrano anche i senior manager , che guidano

l ’ esecuzione delle strategie aziendali o funzionali coordinando

risorse . I professional sono f igure dotate di competenze

specialistiche che gestiscono attività o processi rilevanti

per il Gruppo e , in alcuni casi , coordinano team di tecnici .

Gli impiegati svolgono mansioni operative specializzate

o compiti def initi dai rispettivi responsabili , mentre gli operai

operano in ambiti strettamente legati ai processi produttivi

e logistici .

A queste categorie si aggiungono i lavoratori

non dipendenti che , pur non essendo integrati formalmente

nell ’ organico , ap

portano un contributo al raggiungimento degli

obiettivi aziendali .

Tra le principali categorie rientrano stagisti ,

consulenti e lavoratori interinali .

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[ S1 – 1 ] Politiche relative alla forza lavoro propria

I princìpi che guidano la gestione e la tutela delle persone del

Gruppo sono riportati nel Codice Etico , nella Politica Diritti Umani

e nelle politiche delle risorse umane , e sono ispirati ai più alti

standard di riferimento in materia nonché conformi alle

normative vigenti e ai contratti collettivi di lavoro , ove presenti

( vedi anche pagg . 279 ; 321 ) .

Tali documenti riguardano vari ambiti chiave , dalla ricerca ,

selezione e assunzione del personale , alla salute e sicurezza ,

alle pari opportunità , alla contrattazione collettiva , alla crescita

e sviluppo dei dipendenti , alla remunerazione e ai congedi parentali .

Nello specif ico , il Comitato per la Diversità , Equità e Inclusione

ha il compito di promuovere la diversità in tutte le sue forme

e di valutare e sviluppare le politiche interne in coerenza

con la visione di business del Gruppo . Pubblicate sui canali

della intranet aziendale , le politiche sono costantemente

monitorate dal Chief People & Organization Of f icer di Gruppo ,

per assicurarne un ’ ef f icace attuazione .

Ricerca , selezione e assunzione

La Politica di Ricerca , Selezione e Assunzione del Personale

del Gruppo è stata aggiornata sulla base dei risultati emersi

da una survey interna sui temi di diversity , con l ’ obiettivo

di rendere i processi di selezione e assunzione più chiari ,

strutturati , oggettivi e inclusivi .

Il Documento illustra in modo dettagliato le diverse fasi

del processo di ricerca e selezione , partendo dall ' analisi delle

esigenze organizzative f ino alla scelta e gestione dei canali ,

interni o esterni , utilizzati per raccogliere le candidature .

La Politica disciplina , inoltre , la gestione di situazioni specif iche ,

quali , a titolo esemplif icativo , l ’ inserimento di dipendenti

con disabilità .

La Politica si ispira ai princìpi e valori del Codice Etico ,

tra questi l ’ impegno a of frire pari opportunità e garantire

la non discriminazione in base a etnia , colore della pelle , religione ,

stato civile , età , nazionalità , disabilità , identità di genere ,

orientamento af fettivo o altre caratteristiche personali . Questa

Politica è rivolta in particolare al personale del Gruppo coinvolto

nei processi di ricerca selezione e assunzione che è direttamente

responsabile della corretta applicazione delle linee guida def inite

e della gestione equa e trasparente delle candidature

Sviluppo e formazione

Con la Politica di Crescita , Sviluppo e Pari Opportunità , il Gruppo

si impegna a of frire opportunità di crescita professionale

analoghe per tutti i dipendenti , senza discriminazioni basate su

etnia , colore della pelle , religione , stato civile , età , nazionalità ,

disabilità , identità di genere , orientamento af fettivo , opinioni

politiche , origine sociale , o qualsiasi altra forma di discriminazione

riconosciuta a livello nazionale e internazionale . La Politica

è stata sviluppata a fronte di quanto emerso dal piano di azione

sviluppato a valle del processo di certif icazione EDGE

1

( vedi

anche pagg . 257 - 258 ; 274 ) , che ha previsto nel 2024 anche lo

svolgimento di un ’ indagine rivolta ai dipendenti dell ’ Headquarter .

La Politica si fonda su princìpi chiave quali l ’ accesso equo

alle opportunità di apprendimento e sviluppo , che è sempre

basato su competenze , qualif iche e performance . Inoltre ,

i programmi di sviluppo sono resi accessibili a tutti

i dipendenti , indipendentemente dalla sede geograf ica , dal

dipartimento o dalla categoria professionale e sono rivolti

al personale a tempo indeterminato , determinato , a tempo pieno

e con contratto a progetto o temporaneo . Un altro principio

cardine è l ’ applicazione di criteri meritocratici per la valutazione

e gli avanzamenti di carriera , che premiano il contributo

al successo aziendale . La Politica garantisce trasparenza ed

equità nei criteri di valutazione e nei percorsi di sviluppo

professionale , con momenti regolari di feedback e di condivisione

con i propri responsabili , anche per rispondere all ’ evoluzione delle

esigenze aziendali . La responsabilità dell ’ applicazione di questa

Politica è ripartita tra il dipartimento Risorse Umane , i manager

e i dipendenti stessi , che sono parte attiva dei propri programmi

di crescita .

Remunerazione

Come af fermato nella Politica Diritti Umani , il Gruppo Moncler

ha in essere un sistema di remunerazione atto ad attrarre ,

motivare e f idelizzare le persone dotate delle qualità professionali

richieste dalla prospettiva di crescita del business aziendale .

Il Gruppo def inisce e aggiorna il sistema di remunerazione

della popolazione aziendale prendendo in considerazione

specif ici criteri tra cui il confronto con il mercato esterno

e l equità interna le caratteristiche del ruolo e le responsabilità

attribuite nonché le competenze distintive delle persone

sempre in un ottica di imparzialità pari opportunità

meritocrazia e massima obiettività evitando qualsiasi forma

di discriminazione

1

Una prestigiosa certif icazione

internazionale che attesta l impegno delle

aziende per le pari opportunità di genere

e la promozione di un ambiente di lavoro

inclusivo ed equo La certif icazione EDGE

rappresenta uno standard riconosciuto

a livello globale per la valutazione e il

miglioramento delle politiche di parità

e inclusione all interno delle aziende

offrendo un quadro concreto per

identif icare azioni mirate e misurabili