55 GESTIONE RESPONSABILE DEL BUSINESS54 GESTIONE RESPONSABILE DEL BUSINESS GRUPPO MONCLER 2023
cesso di responsible sourcing ed è composto da sei sezioni che stabiliscono disposizioni vincolanti relativamente a: Lavoro e Diritti Umani, Salute e Sicurezza, Ambiente, Benessere Animale, Sicurez- za e Qualità dei prodotti e dei servizi, Etica Aziendale e Protezio- ne della Proprietà Intellettuale. Moncler richiede ai propri fornitori e sub-fornitori di attenersi in modo vincolante ai princìpi sanciti nel Codice di Condotta e si impegna altresì a svolgere attività di for- mazione e sensibilizzazione su tali disposizioni sia per le struttu- re interne che per i fornitori, tramite incontri nelle sedi corporate o presso i fornitori medesimi. Allo stesso tempo il Gruppo svolge re- golarmente attività di audit di terza parte lungo la filiera di approv- vigionamento per verificare il rispetto dei princìpi contenuti nel Codice di Condotta. Vedi anche pagg. 133-139.
Inoltre, Moncler pubblica annualmente il Modern Slavery Statement al fine di comunicare in modo trasparente l approccio alla gestione del tema dei diritti umani. In particolare, il documento descrive le misure adottate per assicurare, così come richiesto dal- la legge del Regno Unito Modern Slavery Act 2015 Section 54 e della legge della California, l assenza di ogni forma di schiavitù moderna, lavoro forzato e traffico di esseri umani nel proprio peri- metro diretto e lungo la catena di fornitura.
MODELLO DI ENTERPRISE RISK MANAGEMENT Il Gruppo è dotato di un modello di gestione integrata dei rischi (En- terprise Risk Management - ERM) ispirato alle best practice in- ternazionali che coinvolge, ciascuno per le proprie competenze, l organizzazione aziendale e gli organi di governance. Secondo gli orientamenti e le migliori pratiche di riferimento, l obiettivo princi- pale delle attività di ERM è garantire un ottimale identificazione, mi- surazione, gestione e monitoraggio dei rischi aziendali.
Il modello ERM considera le principali tipologie di rischio che possono pregiudicare il raggiungimento degli obiettivi strategici, intaccare gli asset aziendali e compromettere il valore dei marchi Moncler e Stone Island o la reputazione aziendale. Il Modello è in- tegrato e funzionale nei processi decisionali rilevanti, nonché nello sviluppo di prodotti e servizi.
I rischi identificati possono essere di natura interna o esterna al Gruppo. In particolare, questi ultimi sono legati al contesto di set- tore e di mercato, nonché alla percezione di tutti gli stakeholder del modo di operare del Gruppo. Il modello Enterprise Risk Manage- ment suddivide i rischi in quattro categorie:
Rischio Strategico; Rischio di Business; Rischio di Compliance; Rischi Finanziari.
I Rischi Strategici possono riferirsi a cambiamenti di business o all i- nadeguata risposta a cambiamenti del contesto competitivo e alle attività di sviluppo business della Società. In questo ambito posso- no rientrare anche i rischi di sostenibilità.
I Rischi di Business sono quelli collegati al settore di apparte- nenza, all operatività aziendale, all assetto organizzativo, ai sistemi informativi e ai processi di controllo e di reporting del Gruppo.
I Rischi di Compliance, in generale, sono quelli legati al man- cato rispetto, nella conduzione del business, delle normative e dei regolamenti applicabili, sia a livello nazionale che internazionale, all at- tività aziendale, nonché del Codice Etico e delle procedure interne.
I Rischi Finanziari sono quelli legati alla gestione finanziaria di Gruppo, nello specifico connessi al rischio di: liquidità, valute, tasso d'interesse e controparti per eventuali operazioni finanzia- rie e commerciali.
Nel caso di rischi di natura interna l obiettivo del modello ERM è la gestione del rischio attraverso specifici sistemi di prevenzione e controllo integrati nei processi aziendali, mirati ad evitare o trasfe- rire il rischio, ridurre la probabilità di accadimento o, nel caso in cui si materializzi, a contenerne l impatto. Relativamente ai rischi di na- tura esterna l obiettivo del modello ERM è il monitoraggio del rischio stesso e la mitigazione dell impatto in caso si manifesti, per esempio tramite accordi di copertura assicurativa di cui il Gruppo si avvale a fronte di rischi che hanno un impatto rilevante sui processi operativi.
A partire dall analisi del contesto in cui il Gruppo opera e da quanto emerso dall analisi di materialità, vengono individuati i prin-
GESTIONE DEI RISCHI
cipali rischi. La valutazione del rischio considera quattro dimensio- ni, tra cui l impatto che un rischio potrebbe avere sull organizzazione laddove si materializzasse; la probabilità che il rischio si verifichi; la velocità con cui un rischio potrebbe propagarsi sull organizzazio- ne qualora si verificasse; e l interconnessione di un rischio con altri rischi. Le analisi vengono condotte utilizzando metodologie quan- titative e qualitative in base alla tipologia di evento. La valutazione consente di stimare la probabilità di accadimento e l impatto. I ri- schi sono successivamente classificati su una scala a quattro li- velli e conseguentemente prioritizzati sulla base del risk appetite. In particolare, all interno delle procedure che regolano il sistema di gestione dei rischi è presente una descrizione del risk appetite del Gruppo per ciascuna macro-categoria. Infine, nel Registro dei Ri- schi è presente una descrizione delle azioni di mitigazione che il Gruppo ha definito per limitare i possibili impatti di ciascun rischio identificato e valutato.
L analisi quantitativa condotta sui rischi più rilevanti (sia di natura finanziaria sia non-finanziaria) considera scenari multipli in termini di potenziali mancati ricavi e ridotta marginalità e ne valuta i potenziali effetti per ciascuno degli scenari considerati, mediante stress test e analisi di sensitività. Gli scenari vengono poi collocati su curve di probabilità e vengono combinati tramite modelli statisti- co-matematici. Tali analisi consentono una quantificazione iniziale dell esposizione del Gruppo ad alcuni scenari di rischio, tra cui gli eventi di natura pandemica, eventi naturali catastrofici, rischio di credito e blocco della produzione.
Nel corso dell attività di risk assessment, condotta almeno semestralmente, vengono identificati tutti i rischi e i relativi respon- sabili (operational risk owner), cui è affidata la gestione del rischio stesso e del relativo sistema di controllo, nonché l implementazio- ne o il miglioramento delle azioni di mitigazione in linea con il risk appetite di Gruppo, approvato dal Consiglio di Amministrazione. I rischi, la valutazione del sistema di controllo interno a presidio e le relative azioni di mitigazione confluiscono nel Registro dei Rischi, che è oggetto di aggiornamento periodico in collaborazione con gli operational risk owner sulla base di un piano annuale approvato dal Consiglio di Amministrazione con il supporto del Comitato Con- trollo, Rischi e Sostenibilità. Il piano proposto viene periodicamen- te aggiornato per includere eventuali nuovi elementi di rischio e/o per riflettere un possibile aumento della probabilità o dell impatto di accadimento.
Il modello ERM del Gruppo Moncler coinvolge i seguenti organi: il Consiglio di Amministrazione, che definisce le linee di indi-
rizzo e valuta l adeguatezza del sistema di controllo interno e di gestione dei rischi;
il Comitato Controllo, Rischi e Sostenibilità, che supporta, con adeguata attività istruttoria e propositiva, le valutazioni e le decisioni del Consiglio di Amministrazione relative al siste- ma di gestione dei rischi;
l Amministratore Incaricato del Sistema di Controllo Inter- no e di Gestione dei Rischi, con i compiti di istituire e manu- tenere un efficace sistema di controllo interno e di gestione dei rischi, dando attuazione alle linee di indirizzo definite dal Consiglio di Amministrazione unitamente al Comitato Con- trollo, Rischi e Sostenibilità;
il responsabile della funzione di Internal Audit di Gruppo, in- caricato di verificare che il sistema di controllo interno e di gestione dei rischi sia funzionante e adeguato;
il Risk Manager, incaricato di coordinare le attività di Enterpri- se Risk Management;
il Collegio Sindacale, che vigila sull efficacia del sistema di controllo interno e di gestione dei rischi.
Il modello ERM è, inoltre, incluso nel processo di valutazione del- la performance individuale dei dipendenti, attraverso l inclusione di indicatori correlati all efficacia delle misure di gestione del rischio specifiche per ciascuna area di competenza.
Nel corso del 2023 è continuata l attività di aggiornamento della metodologia sottostante il modello ERM. In particolare, il focus è stato sulla revisione della scala di valutazione del risk appetite e l affinamento della metodologia quantitativa multi-scenario per la mi- surazione dei principali rischi riportati.
Inoltre, nel corso dell anno è continuata l integrazione del mo-
