vello di team sia individuale; oppure di lungo periodo (Long Term Incentive). Inoltre per la popolazione delle sedi corporate Italia, fi- no alla categoria dei manager, è definito un premio di risultato le- gato a indicatori di performance aziendale.
Il sistema di Management By Objective (MBO) prende in considerazione obiettivi basati su risultati annuali prevalente- mente quantitativi, di natura economica-finanziaria conseguiti dal Gruppo (tra cui principalmente l EBIT consolidato di Gruppo) e obiettivi qualitativi di significativa rilevanza strategico-operati- va, tra cui quelli legati al raggiungimento degli obiettivi del Piano Strategico di Sostenibilità. Il sistema, che si applica a Executive, Manager e Professional per i dipendenti delle sedi corporate e al management team degli store, è volto ad incentivare il consegui- mento di risultati distintivi attraverso meccanismi che premiano l over performance, incrementando il valore del premio ottenibile, a partire da una determinata soglia, in caso di superamento degli obiettivi assegnati.
A tutti coloro che sono coinvolti nell implementazione del Piano di Sostenibilità, nel sistema di MBO, vengono infatti attri- buiti obiettivi di natura sociale o ambientale e di engagement della popolazione interna, così come vengono assegnati obiettivi di ap- provvigionamento responsabile ad alcuni ruoli chiave aziendali. Tutti i membri del Comitato Strategico, incluso il Presidente e Am- ministratore Delegato, hanno una percentuale del proprio MBO legata al raggiungimento di obiettivi di sostenibilità strategici per il Gruppo. Inoltre, ai referenti che prendono parte a processi aziendali cross funzionali o a progetti significativi per il business, vengono assegnati obiettivi comuni, per assicurare l impegno da parte di tutti i colleghi coinvolti.
Infine, il sistema MBO prevede l allineamento tra gli obietti- vi di performance e la gestione dei rischi identificati dall ERM con l obiettivo di diffondere la cultura della valutazione e gestione del rischio nel processo decisionale dei dipendenti.
Come sistema di incentivazione di lungo periodo, il Gruppo Moncler si avvale, ad oggi, di piani di Performance Share, per i ruoli considerati chiave, fino a livello manageriale. Tali sistemi permet- tono di legare il processo di incentivazione delle figure manageria- li e delle risorse chiave del Gruppo all effettivo risultato aziendale, orientare le persone verso strategie volte al perseguimento di ri- sultati sostenibili di medio-lungo termine, allineare gli interessi dei beneficiari a quelli degli azionisti ed investitori e sviluppare poli- tiche finalizzate ad attrarre e trattenere professionisti di talento.
Dalla quotazione in Borsa nel 2013, sono stati emessi tre piani di Stock Option e tre piani di Performance Share: Piano di Stock Option 2014-2018 Top Management e Key
People , destinato alle figure apicali e chiave dell organizza- zione;
Piano di Stock Option 2014-2018 Strutture Corporate Ita- lia , destinato a tutti i dipendenti degli uffici italiani con con- tratto a tempo indeterminato;
Piano di Performance Stock Option 2015 , destinato alle fi- gure chiave dell organizzazione;
Piano di Performance Share 2016-2018 , destinato alle fi- gure apicali e chiave dell organizzazione;
Piano di Performance Share 2018-2020 , destinato alle fi- gure apicali e chiave dell organizzazione;
Piano di Performance Share 2020 , destinato alle figure apicali e chiave dell organizzazione.
Nel Piano di Performance Share 2020 è stato introdotto un ESG Performance Indicator. Quest ultimo fa riferimento al Piano Stra- tegico di Sostenibilità, che contiene gli indirizzi strategici per il medio-lungo termine in materia di sostenibilità. Nella definizione delle cinque priorità strategiche e dei relativi impegni del nuovo Piano, Moncler ha tenuto in considerazione anche gli obiettivi de- finiti dal The Fashion Pact, di cui il Gruppo è parte dal 2019, fo- calizzati su tre aree principali: arrestare il riscaldamento globale, ripristinare la biodiversità e proteggere gli oceani. Coerentemen- te, l ESG Performance Indicator, si focalizza prioritariamente su tre sfide: la carbon neutrality, la riduzione della plastica convenziona- le monouso e il riciclo del nylon pre-consumer. L indicatore tiene inoltre conto delle performance di Moncler nel Dow Jones Sustai- nability Index.
Infine, per i dipendenti dei negozi sono previsti sistemi di incenti- vazione basati sulle performance individuali e di store volti a pre- miare l eccellenza e la qualità del servizio oltre che il contributo allo sviluppo del business.
Vedi anche la Relazione sulla Remunerazione per il 2021, pubblicata nel sito corporate nella sezione Governance .
BENEFIT Il pacchetto retributivo offerto ai dipendenti include un ampia offerta di benefit, che vanno da assicurazioni sulla vita a pia- ni pensione, fino a programmi di prevenzione volti a migliorare il benessere delle persone. I benefit offerti dal Gruppo ai suoi di- pendenti sono legati alla categoria professionale d appartenenza, prescindono quindi dalla tipologia di contratto (tempo determina- to/indeterminato; tempo pieno/part time) e seguono linee guida applicate a livello internazionale, con possibili variazioni a secon- da della politica locale del Paese di riferimento.
PRINCIPALI BENEFIT OFFERTI AI DIPENDENTI
Benefit finanziari Dipendenti aventi diritto ad aderire Piani pensione integrativi 44% Piani sanitari integrativi 56% Assicurazione sulla vita 17% Sostegno finanziario in caso di disabilità 40% Mensa aziendale o voucher sostitutivo 55% Welfare aziendale 51% Altro 32%
Benefit sociali Dipendenti aventi diritto ad aderire Centri fitness/sportivi 17% Benessere e programmi nutrizionali 53%
Nell ottica di sviluppare politiche retributive finalizzate non sol- tanto a remunerare la prestazione lavorativa svolta, ma anche a rispondere tempestivamente ad esigenze di carattere non econo- mico delle proprie persone, Moncler ha sviluppato dei piani di wel- fare aziendale, attualmente in Italia, Regno Unito e Sud Corea per garantire maggiore cura e attenzione al benessere delle persone, che da sempre rappresentano il vero asset strategico di Moncler. In particolare, per tutti i dipendenti italiani, tali piani sono rivolti fi- no alla categoria dei manager delle sedi corporate, assunti a tem- po indeterminato o con contratto di apprendistato, in forza al 31 dicembre di ogni anno, e prevedono un ampia gamma di benefit e servizi, offerti in parte anche ai familiari del dipendente: dal rim- borso delle spese scolastiche ai buoni acquisto, da soluzioni per il tempo libero a pacchetti benessere.
In Italia vi è inoltre la possibilità di versare una parte del pro- prio credito welfare ai fondi di previdenza complementari, e il Pia- no di Welfare individua una condizione di accesso legata alla profittabilità del Gruppo.
Nell ambito del sistema del welfare aziendale, nel corso dell anno, i dipendenti della sede corporate di Trebaseleghe (Pa- dova), che hanno usufruito del nido e della scuola dell infanzia, hanno beneficiato del contributo totale da parte dell Azienda: le strutture scolastiche selezionate hanno offerto la possibilità di accogliere fino a 30 bambini di dipendenti Moncler. Entro il 2022 sarà finalizzata la realizzazione di un asilo per i figli dei dipenden- ti della sede produttiva in Romania, per ospitare circa 60 bambini.
Infine, Moncler e Stone Island aderiscono a Sanimoda, il fondo di assistenza sanitaria integrativa per i lavoratori dell In- dustria della Moda in Italia, che fornisce prestazioni di assisten- za sanitaria integrative a quelle del Sistema Sanitario Nazionale. Nel corso dell anno 931 dipendenti italiani si sono iscritti al fondo.
7 Include oltre al Piano Moncler Corporate Welfare anche i nidi d in- fanzia e servizi di altro tipo dedicati all infanzia.
8 Include benefit quali auto aziendale, indennità di trasporto o allog- gio.
9 Comprende accesso gratuito alla palestra, corsi di fitness e altre iniziative.
108 109 MONCLER GROUP
2021 NURTURE UNIQUENESSNURTURE UNIQUENESS
