nei propri colleghi alcune competenze e conoscenze di base. Inoltre, nel corso dell anno sono stati sviluppati per ogni Region dei corsi di formazione dedicati alle Distance Sales, per migliorare l esperienza del cliente e rivedere la cerimonia di acquisto in fun- zione delle peculiarità del servizio a distanza, per esempio potenziando le capacità tecniche e fotografiche di tutti i Client Advisor nel condividere e presentare i prodotti ai clienti.
Allo stesso tempo, per favorire sintonia e coerenza nell approccio al cliente e al modo di comunicare del marchio Moncler e in un ottica di omnicanalità, nel 2021 è continuata un intensa attività di formazione anche al personale dei punti vendita più importanti del canale wholesale e in particolare di quelli monobrand (shop-in-shop). Nel corso dell anno è stato implementato un programma di formazione attraverso mo- duli e-learning dedicati alla storia e alla cultura di Moncler, nonché alla conoscenza del prodotto. In questo modo l esperienza del cliente è stata arricchita della narrazione della storia aziendale e di un efficace esposizione delle caratteristiche distintive e qualitative dei prodotti Moncler, sempre in linea con quanto svolto presso il canale retail. L attività di formazione è stata inoltre supportata da un nuovo materiale for- mativo erogato durante i morning brief di negozio e attraverso nuovi strumenti di for- mazione digitale.
Per quanto riguarda il canale retail, nel corso del 2021 si è conclusa la prima fase del programma di formazione rivolto agli Store Manager, incentrato sullo sviluppo di abilità di gestione dei collaboratori e leadership. Tale programma nel corso dell anno ha visto coinvolte anche altre figure manageriali all interno degli store come ad esempio i Client Advisor Manager e gli Store Operation Manager. Nel corso del 2022 sarà avviata una nuova fase a livello mondo.
Anche il 2021, fortemente caratterizzato dalla crisi sanitaria globale da Covid-19 e dalla conseguente limitazione dei movimenti a causa delle chiusure e obblighi di distanziamento, ha visto importanti collaborazioni con il dipartimento Merchandising e Operation, per continuare a fornire una formazione a distanza sempre più dettagli- ata e coinvolgente sul prodotto con un focus particolare sui materiali e sulle collezioni. Nel corso dell anno, inoltre, sono proseguite le attività di ricerca volte a individuare nuovi e innovativi strumenti digitali volti a rivoluzionare l esperienza formativa degli anni futuri.
Nel 2021 è giunto al termine il programma Pro-Activities, nato nel 2020 come atti- vità di apprendimento di gruppo e creazione di contenuti peer-to-peer e sviluppato su un attività continua di autoapprendimento e di condivisione di conoscenze a livello internazionale. Le risultanti attività, create dai Client Advisor, sono stato condivise con la rete commerciale per dare maggiore risonanza ai temi della partecipazione e del- la proattività.
Il 2022 rappresenterà un anno importante proprio per la completa revisione degli strumenti di training aziendali, che si evolveranno alla luce dei concetti di Socialità e dei Social Media.
BUILDING LEADERSHIP
Nel 2021, è stata lanciata la prima edizione del Building Leadership Training Program- me, un programma di formazione di circa 720 ore per lo sviluppo e la valorizzazione delle competenze come leader all'interno dell'organizzazione. L iniziativa ha coinvolto 30 dipendenti delle sedi corporate, aventi competenze e background eterogenei ed è stato articolato in sei workshop focalizzati su temi quali: la leadership, l importanza del feedback, la capacità di delega, la gestione dello stress, il conflict management e la comunicazione efficace. Ai partecipanti è inoltre stato offerto un percorso di coa- ching individuale, al fine di rafforzare la capacità di applicare i concetti appresi.
REMUNERAZIONE Il sistema di remunerazione del Gruppo Moncler è definito in mo- do tale da attrarre, motivare e fidelizzare le persone dotate delle qualità professionali richieste dalla prospettiva di crescita del bu- siness. Esso si basa sui princìpi di equità, pari opportunità, meri- tocrazia e competitività rispetto al mercato.
In quanto società quotata, inoltre, la Politica sulla Remune- razione per amministratori e dirigenti strategici del Gruppo è de- finita coerentemente alle raccomandazioni contenute nel Codice di Autodisciplina e nella sua definizione coinvolge la funzione Pe- ople & Organization, il Comitato Nomine e Remunerazione, il Con- siglio di Amministrazione e l Assemblea Ordinaria degli Azionisti della Società (vedi Relazione sulla Remunerazione www.moncler- group.com, sezione Governance ).
La definizione della remunerazione della popolazione azien- dale prende in considerazione specifici criteri, tra cui il confron- to con il mercato esterno e l equità interna, le caratteristiche del ruolo e le responsabilità attribuite, nonché le competenze distin- tive delle persone, sempre in un ottica di massima obiettività, al fine di evitare qualsiasi forma di discriminazione. A tal proposito il Gruppo Moncler, consapevole dell importanza di garantire e va- lorizzare una cultura inclusiva che miri a eliminare il divario retri- butivo di genere si è impegnato ad avviare, a partire dal 2022, un percorso per l ottenimento della certificazione Equal Pay. Tale pro- getto includerà un analisi quantitativa completa dei dati sulle re- tribuzioni e una verifica qualitativa dei fattori distintivi di ciascun dipendente in funzione ad esempio della categoria professionale, della tenure e della performance per arrivare all ottenimento della certificazione Equal Pay entro il 2025.
Il Gruppo Moncler attua da diversi anni un processo di re- visione retributiva annuale, che si basa su due princìpi: la perfor- mance e il talento. Partendo dai risultati della valutazione annuale e dai risultati di business, oltre che dal potenziale espresso, i ma- nager possono proporre degli incrementi retributivi per i propri collaboratori. Tali incrementi vengono poi discussi in appositi ste- ering committee. Le proposte approvate tengono conto del merito individuale, del contributo alla creazione di valore aggiunto pro- dotto a vantaggio del Gruppo, dell equità interna e della competi- tività rispetto al mercato.
Nei Paesi in cui opera, il Gruppo offre, senza differenze tra uomini e donne, livelli salariali di ingresso uguali o superiori al mi- nimo previsto dalla legge o dalla contrattazione collettiva, come evidenziato dall analisi svolta nel 2021 sull intera popolazione aziendale, inclusa la sede produttiva in Romania.
La Global Mobility Policy, adottata a livello Gruppo nel 2021, definisce gli impegni aziendali per garantire un trattamento eco- nomico degli Expatriates equo, competitivo, incentivante e co- erente a livello globale. Tale Politica costituisce uno strumento fondamentale per regolare la mobilità internazionale, sempre più un pilastro per lo sviluppo delle persone e il successo aziendale.
L 83% della popolazione elegibile di professional, manager, dirigenti e dirigenti senior ha una remunerazione composta da una parte fissa e una variabile, adeguatamente bilanciate in funzione del contributo agli obiettivi strategici dell azienda. La componen- te variabile può essere di breve periodo (Management By Objecti- ve) per la popolazione manageriale dei negozi e per la popolazione corporate; commissione sul venduto per il personale retail, sia a li-
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2021 NURTURE UNIQUENESSNURTURE UNIQUENESS
