57 GESTIONE RESPONSABILE DEL BUSINESS56 GESTIONE RESPONSABILE DEL BUSINESS MONCLER GROUP 2022

MODELLO DI ENTERPRISE RISK MANAGEMENT Il Gruppo è dotato di un modello di gestione integrata dei rischi (En- terprise Risk Management - ERM) ispirato alle best practice in- ternazionali che coinvolge, ciascuno per le proprie competenze, l organizzazione aziendale e gli organi di governance. Secondo gli orientamenti e le migliori pratiche di riferimento, l obiettivo princi- pale delle attività di ERM è garantire un ottimale identificazione, mi- surazione, gestione e monitoraggio dei rischi aziendali.

Il modello ERM considera le principali tipologie di rischio che possono pregiudicare il raggiungimento degli obiettivi strategici, intaccare gli asset aziendali e compromettere il valore dei marchi Moncler e Stone Island o la reputazione aziendale. Esso è integrato e funzionale nei processi decisionali rilevanti.

I rischi identificati possono essere di natura interna o esterna al Gruppo. In particolare, questi ultimi sono legati al contesto di set- tore e di mercato, nonché alla percezione di tutti gli stakeholder del modo di operare del Gruppo. Il modello Enterprise Risk Manage- ment suddivide i rischi in quattro categorie:

Rischio Strategico; Rischio di Business; Rischio di Compliance; Rischi Finanziari.

I Rischi Strategici possono riferirsi a cambiamenti di business o all inadeguata risposta a cambiamenti del contesto competitivo e alle attività di sviluppo business della Società. In questo ambito possono rientrare anche i rischi di sostenibilità.

I Rischi di Business sono quelli collegati al settore di appar- tenenza, all operatività aziendale, all assetto organizzativo, ai siste- mi informativi e ai processi di controllo e di reporting del Gruppo.

I Rischi di Compliance, in generale, sono quelli legati al manca- to rispetto, nella conduzione del business, delle normative e dei rego- lamenti applicabili, sia a livello nazionale che internazionale, all attività aziendale, nonché del Codice Etico e delle procedure interne.

I Rischi Finanziari sono quelli legati alla gestione finanzia- ria di Gruppo, nello specifico connessi al rischio di: liquidità, valute, tasso e controparti finanziarie per eventuali operazioni finanziarie e commerciali.

Nel caso di rischi di natura interna l obiettivo del modello ERM è la gestione del rischio attraverso specifici sistemi di preven- zione e controllo integrati nei processi aziendali, mirati ad evitare o trasferire il rischio o a ridurre la probabilità di accadimento o, nel ca- so in cui si materializzi, a contenerne l impatto. Relativamente ai ri- schi di natura esterna l obiettivo del modello ERM è il monitoraggio del rischio stesso e la mitigazione dell impatto in caso si manifesti, per esempio tramite accordi di copertura assicurativa di cui il Grup- po si avvale a fronte di rischi che hanno un impatto rilevante sui pro- cessi operativi.

A partire dall analisi del contesto in cui il Gruppo opera e da quanto emerso dall analisi di materialità, vengono individuati i prin- cipali rischi. La valutazione del rischio considera quattro dimensio- ni, tra cui l impatto che un rischio potrebbe avere sull organizzazione laddove si materializzasse; la probabilità che il rischio si verifichi; la velocità con cui un rischio potrebbe propagarsi sull organizzazio- ne qualora si verificasse; e l interconnessione di un rischio con altri rischi. Le analisi vengono condotte utilizzando metodologie quan- titative e qualitative in base alla tipologia di evento. La valutazione consente di stimare la probabilità di accadimento e l impatto. I ri- schi sono successivamente classificati su una scala a quattro li- velli e conseguentemente prioritizzati sulla base del risk appetite. In particolare, all interno delle procedure che regolano il sistema di gestione dei rischi è presente una descrizione del risk appetite del Gruppo per ciascuna macro-categoria. Infine, nel Registro dei Ri- schi è presente una descrizione delle azioni di mitigazione che il Gruppo ha definito per limitare i possibili impatti di ciascun rischio identificato e valutato.

L analisi quantitativa condotta sui rischi più rilevanti (sia di natura finanziaria sia non-finanziaria) considera scenari multipli in termini di potenziali mancati ricavi e ridotta marginalità e ne valuta i potenziali effetti per ciascuno degli scenari considerati, mediante stress test e analisi di sensitività. Gli scenari vengono poi collocati su curve di probabilità e vengono combinati tramite modelli statisti- co-matematici. Tali analisi consentono una quantificazione iniziale

GESTIONE DEI RISCHI dell esposizione del Gruppo ad alcuni scenari di rischio, tra cui gli eventi di natura pandemica, eventi naturali catastrofici, rischio di credito e blocco della produzione.

Nel corso dell attività di risk assessment, condotta alme- no semestralmente, vengono identificati tutti i rischi e i relativi re- sponsabili (risk owner), cui è affidata la gestione del rischio stesso e del relativo sistema di controllo, nonché l implementazione o il miglioramento delle azioni di mitigazione in linea con il risk appeti- te di Gruppo, approvato dal Consiglio di Amministrazione. I rischi, la valutazione del sistema di controllo interno a presidio e le relati- ve azioni di mitigazione confluiscono nel Registro dei Rischi, che è oggetto di aggiornamento periodico con i risk owner sulla base di un piano annuale approvato dal Consiglio di Amministrazione con il supporto del Comitato Controllo, Rischi e Sostenibilità. Il piano proposto viene periodicamente aggiornato per includere eventuali nuovi elementi di rischio e/o per riflettere un possibile aumento del- la probabilità o dell impatto di accadimento.

Nel corso del 2022 è stata aggiornata la metodologia sotto- stante il modello ERM per garantire un miglior allineamento del por- tafoglio rischi al Piano Strategico, un aggiornamento della scala di valutazione del risk appetite e l introduzione di una metodologia quantitativa multi-scenario per la misurazione dei principali rischi riportati.

Inoltre, nel corso dell anno è continuata l integrazione del modello ERM con i rischi derivanti dal cambiamento climatico, in base agli ambiti definiti dalle raccomandazioni della Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) del Financial Stabili- ty Board.

I risultati delle attività di ERM e, in generale, i processi di risk management, vengono presentati almeno semestralmente al Co- mitato Controllo, Rischi e Sostenibilità e al Consiglio di Amministra- zione, come parte integrante della relazione del responsabile della funzione di Internal Audit sul funzionamento e sull adeguatezza del sistema di controllo interno e di gestione dei rischi.

Il modello ERM del Gruppo Moncler coinvolge i seguenti organi: il Consiglio di Amministrazione, che definisce le linee di indi-

rizzo e valuta l adeguatezza del sistema di controllo interno e di gestione dei rischi;

il Comitato Controllo, Rischi e Sostenibilità, che supporta, con adeguata attività istruttoria e propositiva, le valutazioni e le decisioni del Consiglio di Amministrazione relative al siste- ma di gestione dei rischi;

l Amministratore Incaricato del Sistema di Controllo Inter- no e di Gestione dei Rischi, con i compiti di istituire e manu- tenere un efficace sistema di controllo interno e di gestione dei rischi, dando attuazione alle linee di indirizzo definite dal Consiglio di Amministrazione unitamente al Comitato Con- trollo, Rischi e Sostenibilità;

il responsabile della funzione di Internal Audit di Gruppo, in- caricato di verificare che il sistema di controllo interno e di gestione dei rischi sia funzionante e adeguato, e di coordina- re il processo di ERM;

il Risk Manager, incaricato di coordinare le attività di Enterpri- se Risk Management;

il Collegio Sindacale, che vigila sull efficacia del sistema di controllo interno e di gestione dei rischi.