malizzato procedure Brand Protection volte a disciplinare le modalità di verifica di contenuti stilistici e comunicazione in sen- so lato per ridurre rischi, anche reputazionali, svolgendo interna- mente una decina circa di sessioni di formazione dedicate.

CAPITALE UMANO

Il Gruppo Moncler, forte della convinzione che il capitale umano sia una risorsa fondamentale per la creazio- ne di valore di lungo periodo, da sempre investe attenzione, energie e risorse nella selezione dei migliori talen- ti, nella crescita professionale e personale dei suoi collaboratori e nella promozione del benessere aziendale.

Il Gruppo ha in essere chiare politiche volte ad offrire un ambien- te di lavoro sano e sicuro, meritocratico e stimolante, dove ogni persona si senta libera di esprimere al meglio le proprie capacità, potenzialità e il proprio talento e dove le diversità di ognuno ven- gono valorizzate.

Accogliere tutti, valorizzare le diversità sempre, esprimer- si liberamente, sono elementi integranti nella cultura aziendale, nonché fattori determinanti per il modello di crescita e il modo di fare impresa. Moncler vive di molteplicità e dialoga con tutte le generazioni e le culture, consapevole di come la diversità costitu- isca un fattore imprescindibile per il successo.

Importante in questo senso è stata anche l attività svolta da subito con le persone di Stone Island entrate nel Gruppo dal 1 aprile 2021 e gradualmente integrate nelle principali attività di human resource, nei piani di incentivazione e nelle attività di train- ing, formazione e sviluppo professionale.

DE&I

Il 2021 è stato anche un anno importante perché il Gruppo ha defi nito una specifi ca agen- da legata alla diversità, eguaglianza ed inclusione. Nella prima parte dell anno è stata definita la governance. Al Moncler DE&I Council, guidato dal Chief Corporate Strategy & Communication Officer, e sponsorizzato dal Chairman, partecipano alcune delle funzioni strategiche del Gruppo: il Chief Brand Officer di Moncler, il Chief People & Or- ganisation, tutti i Presidenti regionali e l Art Director di Stone Island. Il Council ha il compito di definire visione e strategia, vigilando sul rispetto degli obiettivi e degli im- pegni presi del Gruppo; funge inoltre da legame con i Council regionali attraverso i Presidenti. Le proposte del Council vengono validate dal Comitato Strategico. Il DE&I Operational team, costituito dai rappresentanti delle principali funzioni e Regioni, ha il compito di attuare la strategia, implementare il piano d azione, definire KPIs e target, assicuran- do connessione tra Council centrale e regionali. L Operational team ha poi sviluppato il progetto che si è articolato in tre fasi: 1. Fase di assessment: attraverso una serie di interviste 1:1, focus group e una inclu-

sion survey, condotte in Moncler a livello globale che ha evidenziato dei chiari punti di forza (senso di appartenenza, consapevolezza del proprio contributo al suc- cesso dell Azienda e forti legami interpersonali) e alcune aree di miglioramento (rafforzamento di meccanismi protettivi, maggiori opportunità di scambio e svi- luppo di programmi di team building e mentorship);

2. Fase di envisioning: sono stati definiti gli obiettivi che il Gruppo vuole perseguire per rispondere alle richieste emerse nella fase di assessment;

3. Fase dell azione: è stato definito un articolato piano d azioni a livello globale.

La ricerca dei migliori talenti in tutto il mondo e la capacità di trat- tenerli sono da sempre in cima all agenda delle attività del Gruppo. E sono proprio le opportunità di lavorare in un ambiente interna- zionale, dinamico, multiculturale e meritocratico, unitamente al grande impegno di Moncler verso uno sviluppo sostenibile, gli elementi chiave nel processo di attrazione dei talenti, special- mente tra le generazioni più giovani. A questi il Gruppo richiede elevate competenze tecnico-professionali e manageriali, ma an- che passione, dinamicità, flessibilità, visione, tensione all innova- zione e sintonia con i valori del Gruppo. Al fi ne di individuare i migliori talenti il Gruppo utilizza, da anni per il marchio Moncler e gradualmente implementato anche in Stone Island, un sistema di valutazione della performance che misura le competenze espresse nel raggiungimento degli obiettivi assegnati.

Conoscenza, problem solving, impatto sul business, sono le meta-dimensioni prese in considerazione dal modello di valuta- zione che sta alla base del processo di revisione retributiva, for- nendogli una solida base di equità, pari opportunità, meritocrazia e competitività rispetto al mercato.

Il SISTEMA DI REMUNERAZIONE del Gruppo include: sistemi di remunerazione variabile di breve periodo, MBO

(Management By Objectives) annuali per Executive, Ma- nager e Professional, basati, in via prevalente, sul raggiun- gimento di obiettivi economici, qualitativi e quantitativi misurabili, legati ad attività e processi strategici per il bu- siness, secondo i principi della Balanced Scorecard. A tutti coloro che sono coinvolti nell implementazione del Piano di Sostenibilità, nel sistema di MBO, vengono attribuiti obiettivi di natura sociale o ambientale, legati all attuazione del Piano stesso. Negli schemi sono inoltre inseriti indicatori legati al risk management, con l obiettivo di diffondere la cultura del- la valutazione e gestione del rischio nella presa di decisione;

sistemi di commissioni di vendita di team e individuali che premiano eccellenza e qualità del servizio e sviluppo del business per i dipendenti della rete di vendita;

sistemi di incentivazione di lungo periodo, quali piani di Performance Share, destinati al Top Management e ai ruoli chiave, che esprimono un particolare impatto sul business, indipendentemente dal livello organizzativo. Tali sistemi sono legati a condizioni di performance di lungo periodo, ed a indicatori ESG a testimonianza dell impegno del mana- gement per le tematiche di sostenibilità. I sistemi di incen- tivazione di lungo periodo costituiscono una componente importante del pay mix, e arrivano a rappresentare la parte preponderante della total compensation a livello di Top Ma- nagement.

Tutti i sistemi di retribuzione variabile di Moncler sono volti ad in- centivare il conseguimento di risultati distintivi, attraverso mec- canismi che premiano l over performance, incrementando il valore del premio ottenibile, a partire da una determinata soglia, in caso di superamento degli obiettivi assegnati.

Il pacchetto retributivo offerto ai dipendenti si completa in- fi ne con una serie di benefi t, che comprendono assicurazioni sulla vita, piani pensione e welfare, programmi di informazione e preven- zione. Inoltre, nel corso 2021 in Italia i dipendenti che necessitano di un consulto medico, per patologie esistenti o nuove, hanno po- tuto usufruire di un servizio di Telemedicina, attivato nel novembre del 2020 con l Ospedale San Raffaele di Milano. Nel 2021 inoltre è stata introdotta una nuova convenzione, sempre con l Ospedale San Raffaele, che consente di accedere ad una serie di servizi, quali visite ed esami e servizi domiciliari (ad esempio esami di laborato- rio ed esami di radiografi a).

Per regolare la mobilità internazionale, sempre più un pilastro per lo sviluppo delle persone e il successo del Gruppo, Moncler si è dotata di una Global Mobility Policy, in cui sono defi niti gli impegni aziendali per garantire un trattamento economico degli expatriates equo, competitivo, incentivante e coerente a livello globale.

L investimento nei giovani, che da sempre caratterizza Moncler, si rileva anche nell elevato numero di contratti di tipo sta- ge trasformati in contratti di lavoro subordinato. In Italia, dove si concentra il numero più elevato di stagisti, nel 2021 si è raggiunto il 35% di contratti trasformati sul totale numero di stage.

RELAZIONE SULLA GESTIONE40 41 MONCLER GROUP

2021RELAZIONE SULLA GESTIONE