La formazione è un elemento importante nel
percorso di crescita del Client Advisor e di con-
seguenza nella sua capacità di stringere una
relazione positiva con cliente.
Il piano formativo prevede da un lato corsi per
rafforzare la conoscenza del Marchio, della sua
storia, dei prodotti, dello stile, dei materiali uti-
lizzati, del processo produttivo e del corretto
stile relazionale da adottare, dall altro una for-
mazione volta a far sviluppare la capacità di
ascoltare il cliente, esplorare i suoi bisogni, en-
trare in relazione con lui anche attraverso una
narrativa efficace e un servizio realmente ade-
rente alle sue aspettative.
L attività di formazione al personale di vendita
rappresenta per l Azienda un momento chiave
nel modo di comunicare il Marchio. Negli ultimi
anni è stata pensata per fornire ai Client Advi-
sor tutte le informazioni necessarie per avere
un dialogo continuo, personalizzato ed integra-
to, nelle modalità e nei contenuti con i clienti.
In particolare, con il progetto Moncler Genius,
proprio i clienti vengono accompagnati alla
scoperta delle singole collezioni, grazie a nuo-
ve esperienze in negozio più ricche e pensa-
te ognuna per una diversa tipologia di clienti.
Anche nel 2020 sono stati sviluppati specifici
moduli e-learning, le pillole Genius , per ogni
lancio delle collezioni. Inoltre, dal 2019 l attivi-
tà di formazione inserita nel progetto Moncler
Genius è stata integrata con corsi peer-to-peer
e di self-learning. In tale ambito il compito dei
Client Advisor è quello di formare e potenziare
nei propri colleghi alcune competenze e cono-
scenze di base.
Allo stesso tempo, per favorire sintonia e co-
erenza nell approccio al cliente e al modo di
comunicare del Marchio, nel 2020 è continua-
ta un intensa attività di formazione anche al
personale dei punti vendita più importanti del
canale wholesale e in particolare di quelli mo-
nobrand (shop-in-shop). Nel corso dell anno
è stato implementato un programma di for-
mazione attraverso moduli e-learning dedica-
ti alla storia e alla cultura di Moncler, nonché
alla conoscenza del prodotto. In questo modo
l esperienza del cliente è stata arricchita della
narrazione della storia aziendale e di un effica-
ce esposizione delle caratteristiche distintive e
qualitative dei prodotti Moncler. L attività di for-
mazione è stata inoltre supportata da un nuovo
materiale formativo erogato durante i morning
brief di negozio e attraverso nuovi strumenti di
formazione digitale.
Per quanto riguarda il canale retail, nel corso del
2020 è proseguito il programma di formazione
rivolto agli Store Manager, incentrato sullo svi-
luppo di abilità di gestione dei collaboratori e
leadership. È stato inoltre selezionato all inter-
no delle Region un gruppo di Client Advisor per
guidare un programma di peer-to-peer training.
Il 2020, fortemente caratterizzato dalla crisi sa-
nitaria globale da Covid-19 e dalla conseguente
limitazione dei movimenti a causa delle chiusure
e obblighi di distanziamento, ha visto importanti
collaborazioni con il dipartimento Merchandi-
sing, per continuare a fornire una formazione
a distanza sempre più dettagliata sul prodotto
con un focus particolare sui materiali.
Inoltre sono stati sviluppati dei webinar per
condividere le nuove linee guida con tutti i
Client Advisor nel mondo su come garantire
una cerimonia di vendita raffinata anche du-
rante il periodo della pandemia da Covid-19, nel
rispetto del distanziamento e assicurando la si-
curezza della persona.
Il programma Micro-activity, nato nel 2019
come supporto settimanale per rafforzare le
soft skill, si è evoluto in un progetto mensile,
chiamato Pro-Activities, con obiettivi didattici
e commerciali. Queste attività di formazione
sono state sviluppate su un attività continua di
autoapprendimento e di condivisione di cono-
scenze a livello internazionale.
Il 2021 rappresenterà un anno importante pro-
prio per lo sviluppo ed erogazione dei corsi di
formazione fornita in modalità digitale, attraver-
so l utilizzo di diversi e innovativi canali online.
LA FORMAZIONE DEL CLIENT ADVISOR COME PATRIMONIO STRATEGICO
dell anno, nella Region America sono stati erogati dei modu- li e-learning, con l obiettivo di promuovere e comprendere i valori di diversità e inclusione e dare gli strumenti per lo sviluppo di un organizzazione inclusiva. Si parte dunque da concetti come gli unconsciuos bias, ovvero i pregiudizi che a livello inconscio condizionano valutazioni e comportamen- ti di ciascuno, per poi sviluppare temi come inclusione e appartenenza o quelli volti a fornire maggiore consapevo- lezza su come prevenire le molestie sessuali (harassment) sul posto di lavoro.
Sempre nel contesto della promozione della diversità, è proseguito, inoltre, il programma sulla cultural awareness. Il programma è stato ideato al fine di promuovere il rispetto delle diversità culturali e fornire degli indirizzi sui comporta- menti e le modalità di comunicazione più corretti ed efficaci da seguire con i colleghi, partner e persone di culture diver- se. Dopo la prima sessione sulla cultura cinese lanciata a fine 2019 per i dipendenti delle sedi corporate in Italia, sono state erogate nel 2020 delle sessioni digitali sulla cultura america- na, coreana e giapponese a beneficio dell intera popolazione aziendale.
Moncler ha, inoltre, consolidato ulteriormente la part- nership con l associazione italiana Valore D, dando l oppor- tunità, ad alcuni dipendenti delle sedi corporate in Italia di partecipare a corsi e workshop interaziendali. Tali corsi han- no avuto l obiettivo di promuovere modelli organizzativi e di sviluppare una cultura aziendale a sostegno della collabora- zione e del dialogo tra generazioni, generi e culture diverse, oltre ad agevolare l utilizzo di strumenti innovativi e flessi- bili per incrementare il grado di benessere e di motivazione dei collaboratori coinvolti. Nel 2020 i dipendenti Moncler sono stati coinvolti in corsi di formazione sullo sviluppo del- lo spirito imprenditoriale delle giovani donne, sulla consa- pevolezza del proprio ruolo in azienda, sull importanza di una comunicazione efficace e sullo sviluppo di competenze manageriali. Infine alcuni referenti della Funzione People & Organization sono stati coinvolti in corsi di formazione fo- calizzati ad approfondire le leve alla base dello sviluppo dei talenti in Moncler.
Dal 2018 presso la sede produttiva in Romania è stata creata la Scuola di Modelleria, con l obiettivo di far crescere all interno dell Azienda le competenze del personale e poter rafforzare così alcuni reparti, quali la modelleria, il CAD, lo sviluppo e i piazzamenti. Attività con un evidente beneficio non solo in termini economici e di time-to-market, ma anche di fidelizzazione del personale e di opportunità occupaziona- li. Nel 2020, è proseguita la formazione, iniziata a settembre del 2019, di 7 studenti rumeni, di cui 3 sono stati assunti nel corso dell anno nel reparto modelleria. Inoltre, è continuato il corso sull utilizzo del CAD che ha coinvolto 4 persone di cui 2 sono state inserite sin dai primi mesi del 2021 nel reparto CAD dell azienda.
Nell ambito retail, invece, Moncler ha continuato a inve- stire in progetti finalizzati alla valorizzazione della professio- nalità del personale dedicato alla vendita, con iniziative che vanno dalla formazione tecnica di prodotto (materie prime, processi di realizzazione delle scarpe, delle borse e degli oc- chiali), alle caratteristiche di sostenibilità, alla conoscenza del Marchio e della sua storia, fino allo sviluppo delle competen- ze relazionali e manageriali, con l obiettivo di diffondere un modello di servizio e stile di vendita capace di rendere l espe- rienza di acquisto unica e distintiva. Vedi anche pag. 86.
REMUNERAZIONE
Il sistema di remunerazione di Moncler è definito in modo tale da attrarre, motivare e fidelizzare le persone dotate delle qua- lità professionali richieste dalla prospettiva di crescita del bu- siness dell Azienda. Esso si basa sui princìpi di equità, pari op- portunità, meritocrazia e competitività rispetto al mercato.
In quanto società quotata, inoltre, la Politica sulla Remu- nerazione di Moncler per amministratori e dirigenti strategici del Gruppo è definita coerentemente alle raccomandazioni contenute nel Codice di Autodisciplina e nella sua definizio- ne coinvolge la Funzione People & Organization, il Comitato Nomine e Remunerazione, il Consiglio di Amministrazione e l Assemblea Ordinaria degli Azionisti della Società (vedi Rela- zione sulla Remunerazione www.monclergroup.com, sezione Governance ).
La definizione della remunerazione della popolazione aziendale prende in considerazione specifici criteri, tra cui il confronto con il mercato esterno e l equità interna, le carat- teristiche del ruolo e le responsabilità attribuite, nonché le competenze distintive delle persone, sempre in un ottica di massima obiettività, al fine di evitare qualsiasi forma di di- scriminazione.
Moncler attua da diversi anni un processo di revisione re- tributiva annuale, che si basa su due princìpi: la performance e il talento. Partendo dai risultati della valutazione annuale e dai risultati di business, oltre che dal potenziale espresso, i manager possono proporre degli incrementi retributivi per i propri collaboratori. Tali incrementi vengono poi discussi in appositi steering committee. Le proposte approvate tengono conto del merito individuale, del contributo alla creazione di valore aggiunto prodotto a vantaggio dell Azienda, dell equità interna e della competitività rispetto al mercato.
Nei Paesi in cui opera, Moncler offre, senza differenze tra uomini e donne, livelli salariali di ingresso uguali o superiori al minimo previsto dalla legge o dalla contrattazione collet- tiva, come evidenziato dall analisi svolta nel 2020 sull intera popolazione aziendale, inclusa la sede produttiva in Romania.
Dal 2019 il Gruppo si dotato di una Global Mobility Poli- cy, in cui sono definiti gli impegni aziendali per garantire un trattamento economico degli Expatriates equo, competitivo, incentivante e coerente a livello globale. Tale Politica costi- tuisce uno strumento fondamentale per regolare la mobilità internazionale, sempre più un pilastro per lo sviluppo delle persone e il successo dell Azienda.
Il 94% della popolazione elegibile di professional, mana- ger, dirigenti e dirigenti senior ha una remunerazione com- posta da una parte fissa e una variabile, adeguatamente bi- lanciate in funzione del contributo agli obiettivi strategici dell Azienda. La componente variabile può essere di breve periodo (Management By Objective) per la popolazione mana- geriale dei negozi e per la popolazione corporate; commis- sione sul venduto per il personale retail, sia a livello di team sia individuale; oppure di lungo periodo (Long Term Incentive). Inoltre per la popolazione delle sedi corporate Italia, fino alla categoria manager, è definito un premio di risultato legato a indicatori di performance aziendale.
Il sistema di Management By Objective (MBO) prende in considerazione obiettivi basati su risultati annuali prevalen- temente quantitativi, di natura economica-finanziaria con- seguiti dall Azienda (tra cui principalmente l EBIT consolida- to di Gruppo) e obiettivi qualitativi di significativa rilevanza
8786 DICHIARAZIONE CONSOLIDATA NON FINANZIARIA 2020NURTURE GENIUS