MONCLER RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2020RELAZIONE SULLA GESTIONE 3736

Alla luce del cambiamento dello scenario economico globale e dell evoluzione dell emergenza Covid-19, il Presidente e Ammi- nistratore Delegato si è pubblicamente impegnato a destina- re il proprio compenso fisso ad iniziative benefiche di enti e istituzioni impegnati nell emergenza Covid-19 e a rinunciare, così come gli altri Amministratori Esecutivi, all eventuale com- penso variabile per l esercizio 2020. Sempre in tale direzione è stata presa la decisione di ridurre del 30% il valore di tutti gli MBO dell Azienda. Inoltre, nel 2020 l usuale struttura degli indicatori alla base del sistema di MBO è stata modificata al fine di dare il massimo peso agli obiettivi di natura finanziaria e mantenere, anche se con peso rivisto, quelli qualitativi legati ad attività strategico-operative e a progetti.

È stato modificato anche il sistema volto ad incentivare il conseguimento dei risultati distintivi attraverso meccanismi che premiano l over performance, incrementando il valore del premio ottenibile, in caso di superamento degli obiettivi asse- gnati, a partire da una determinata soglia.

Il pacchetto retributivo offerto ai dipendenti si completa infine con una serie di benefit, che comprendono assicurazio- ni sulla vita, piani pensione e welfare, programmi di informa- zione e prevenzione.

L investimento nei giovani, che da sempre caratterizza Moncler, si rileva anche nell elevato numero di contratti di tipo stage trasformati in contratti di lavoro subordinato. In Italia, dove si concentra il numero più elevato di stagisti, nel 2020 si è raggiunto il 26% di contratti trasformati sul totale numero di stage. La percentuale di conferme è in leggera flessione rispet- to al 2019 (30%), dato dovuto anche alla particolare situazione creatasi a seguito dell emergenza sanitaria legata al Covid-19.

L attenzione di Moncler per il talento si riflette anche nel- la formazione.

L Azienda sta dando vita ad un vero e proprio progetto di academy: MAKE, Moncler Academy for Knowledge and Excellence. MAKE è un ecosistema di apprendimento per lo sviluppo delle persone in termini di conoscenze e competenze, ma anche di approccio mentale e di modalità di lavoro. L obiettivo di MAKE è quello di abilitare le persone ad affrontare con successo i cambiamenti che crescita, tecnologia e globalizzazione cre- ano costantemente, per mantenere il livello di competitività di Moncler e alimentare lo spirito innovativo che da sempre la contraddistingue. Il progetto, avviato nel 2019, ha iniziato a concretizzare alcu- ni grandi capitoli nel corso del 2020: lancio, nel mese di novembre, della piattaforma di lear-

ning, MAKEPlatform . La piattaforma, che ha identificato come pay-off Learning is everywhere , si pone come un luo-

go aperto a tutti i dipendenti, all interno del quale trova- re contenuti formativi, corsi e-learning, articoli, webinar, community di discussione;

sviluppo del programma Makers Lab : uno dei program- mi centrali del progetto MAKE è il MakersLab . I Subject Matter Expert (Makers) dell Azienda condividono, in ses- sioni di formazione dedicate, la propria conoscenza su specifiche attività, processi e strumenti;

Cultural Awareness Program: il programma, sviluppato nell ambito delle iniziative sulla Diversity & Inclusion, è sta- to ideato al fine di promuovere la conoscenza delle diver- se realtà culturali del mondo Moncler, per promuovere il rispetto reciproco e indirizzare in modo corretto ed effi- cace comportamenti e modalità di comunicazione verso colleghi e partner di culture diverse.

Permane l impegno per assicurare il completamento di alcune formazioni obbligatorie: GDPR, Legge 231, Salute e Sicurezza, Codice Etico, i grandi capitoli sviluppati dall Azienda a livello globale. Da segnalare, inoltre, lo sviluppo di un corso online specifico sul Covid-19, ideato ed erogato con l obiettivo di as- sicurare un rientro in ufficio informato e consapevole delle regole e dei rischi per tutti i dipendenti.

Per il mantenimento della certificazione Salute e Sicu- rezza OHSAS 18001, Moncler ha continuato a promuovere nel corso dell anno 2020 programmi formativi finalizzati a rinfor- zare e diffondere la cultura della salute e della sicurezza della persona, creare consapevolezza dei rischi sul luogo di lavoro e fornire le informazioni necessarie per la loro corretta iden- tificazione e gestione, nonché promuovere comportamenti responsabili da parte di tutti i dipendenti.

Nel corso del 2020 Moncler ha ulteriormente consolidato la partnership con l associazione italiana ValoreD, partecipan- do a corsi, programmi e workshop interaziendali. Nel corso del 2020, il Gruppo ha erogato 121.795 ore di for- mazione totali.

In ambito retail, Moncler ha continuato a investire in progetti finalizzati alla valorizzazione della professionalità del personale dedicato alla vendita, con iniziative che vanno dalla formazione tecnica di prodotto (materie prime, processi di realizzazione delle scarpe, delle borse e degli occhiali), alla conoscenza del Marchio e della sua storia, fino allo sviluppo delle competenze relazionali e manageriali, con l obiettivo di diffondere un modello di servizio e stile di vendita capace di rendere l esperienza di acquisto unica e distintiva. Sono pro- seguite le attività formative legate al progetto Moncler Genius, per il quale sono stati sviluppati specifici moduli di e-learning, pillole Genius , per ogni lancio delle collezioni. È inoltre con-

CAPITALE UMANO

Moncler, forte della convinzione che il capitale umano sia una risorsa fondamentale per la creazione di valore di lungo periodo, da sempre investe attenzione, energie e risorse nella selezione dei migliori talenti, nella crescita professionale e personale dei suoi collaboratori e nella promozione del benessere aziendale.

Il Gruppo ha in essere chiare politiche volte ad offrire un am- biente di lavoro sano e sicuro, meritocratico e stimolante, dove ogni persona si senta libera di esprimere al meglio le proprie capacità, potenzialità e il proprio talento e dove le diversità di ognuno vengono valorizzate.

Tale obiettivo è stato perseguito anche nel corso del 2020, un anno in cui l emergenza sanitaria legata alla pan- demia da Covid-19, ha richiesto uno sforzo ulteriore anche a livello di gestione del personale, non solo per garantire la sicurezza di tutti i collaboratori del Gruppo ma anche per so- stenerne motivazione, energia e coesione.

Moncler è da sempre attenta a individuare ed attrarre persone che, oltre alle elevate competenze tecnico-professio- nali e manageriali, dimostrino sintonia con i valori del Grup- po oltre alla capacità di lavorare con dinamicità, flessibilità e tensione all innovazione in un contesto internazionale in continua evoluzione.

Il processo di ricerca e selezione è orientato verso profi- li sempre più internazionali ed eterogenei, per provenienza, formazione e cultura di business, nonché su competenze ed esperienze idonee alle sfide prospettiche del Gruppo.

L individuazione dei migliori talenti e la loro fidelizzazio- ne è quindi un tema cruciale in Moncler. A tale fine il Gruppo utilizza un sistema di valutazione della performance che misu- ra le competenze espresse nel raggiungimento degli obiettivi assegnati.

Conoscenza, problem solving, impatto sul business, sono le meta-dimensioni prese in considerazione dal modello di valuta-

zione. La loro integrazione con i valori aziendali, dei quali ogni collaboratore deve essere ambasciatore e promotore, rende il modello funzionale alla pianificazione dello sviluppo personale e del business, ponendosi alla base del processo di revisione retributiva, e fornendogli una solida base di equità, pari oppor- tunità, meritocrazia e competitività rispetto al mercato. Su tali criteri si basa anche il processo di revisione retributiva annuale. Il sistema di remunerazione include: sistemi di remunerazione variabile di breve periodo, MBO

(Management By Objectives) annuali per Executive, Mana- ger e Professional, basati, in via prevalente, sul raggiun- gimento di obiettivi economici, qualitativi e quantitativi misurabili, legati ad attività e processi strategici per il business, secondo i principi della Balanced Scorecard;

sistemi di commissioni di vendita di team e individuali che premiano eccellenza e qualità del servizio e sviluppo del business per i dipendenti della rete di vendita;

sistemi di incentivazione di lungo periodo, quali piani di Performance Share, destinati al Top Management e ai ruoli chiave, che esprimono un particolare impatto sul bu- siness, indipendentemente dal livello organizzativo. Tali sistemi sono legati a condizioni di performance di lungo periodo, ed a indicatori ESG a testimonianza dell impegno del management per le tematiche di sostenibilità. I sistemi di incentivazione di lungo periodo costituiscono una com- ponente importante del pay mix, e arrivano a rappresenta- re la parte preponderante della Total Compensation a livello di Top Management.