SELEZIONE

Il processo di ricerca e selezione del personale riveste una grande importanza per il Gruppo che, soprattutto negli ultimi anni, ha investito in questa area grandi energie. Moncler è attenta ad attrarre ed individuare risorse di talento, che si contraddistinguano non solo per elevata competenza tecnico-professionale e managerialità, ma anche per qualità personali, passione, flessibilità, sintonia con i valori del Gruppo e, non ultimi, uno stile di relazione e collaborazione positivo e proficuo, unito alla capacità di adattarsi ad un contesto in continua evoluzione.

Sotto la spinta della crescita e dell’espansione territoriale, il processo di ricerca e selezione si sta orientando verso profili sempre più internazionali ed eterogenei, per provenienza e formazione, nonché su competenze ed esperienze idonee alle sfide prospettiche del Gruppo.

L’interesse e l’attrattività suscitate dall’Azienda sono confermati dal numero crescente di candidature ricevute. In particolare, nel corso del 2015, i curricula pervenuti tramite il portale aziendale sono stati circa 14.000. Moncler è inoltre entrata nella classifica delle aziende InDemand in Italia, che include i datori di lavoro più desiderati identificati sulla base di milioni di interazioni da parte degli iscritti a LinkedIn, il livello di coinvolgimento, l’aumento dei follower, l’interazione con le ricerche pubblicate e il numero di persone raggiunte con le azioni effettuate online.

Al fine di garantire sempre di più la promozione delle pari opportunità e la valorizzazione delle risorse interne anche in fase di selezione, nel 2016 il processo di ricerca e selezione sarà arricchito di una procedura che prende in considerazione anche aspetti legati alle pari opportunità e, entro il 2017, la gestione delle posizioni vacanti sarà supportata a livello internazionale da un sistema strutturato di job posting.

FORMAZIONE

La formazione svolge un ruolo chiave nel processo di valorizzazione delle persone. È infatti un importante strumento per sviluppare e consolidare le competenze individuali e al tempo stesso per diffondere i valori e la strategia dell’Azienda, sostenendone la crescita e l’evoluzione culturale e organizzativa. Alcuni programmi di formazione sono inoltre finalizzati a consentire al personale di contribuire attivamente all’evoluzione e ottimizzazione dei processi di business attraverso sessioni di lavoro di gruppo. Nel 2015 sono stati investiti circa 440 mila euro in formazione (+22,4% rispetto al 2014) ed erogate circa 12.300 ore di formazione (sostanzialmente in linea con l’anno precedente) a favore di circa 1.330.

dipendenti (+40,4% rispetto al 2014) di cui il 65% donne. I corsi sono stati erogati quasi esclusivamente tramite attività in aula (oltre il 97%). Le attività hanno riguardato principalmente la formazione professionale o di mestiere (42,4%), la salute e sicurezza (27,8%) e lo sviluppo manageriale (14,9%). Tra il 2014 e il 2015 sono 518 le persone, compresi tutti i dipendenti coinvolti nella gestione della sicurezza aziendale, che hanno ricevuto formazione sul Codice Etico (che include aspetti legati ai diritti umani), per un totale di circa 660 ore. I dipendenti coinvolti in attività formative sono stati per il 69,1% impiegati, seguiti da manager (14,9%), professional (12,5%), dirigenti e dirigenti senior (1,9%) e operai (1,6%).

  2015 2014
Spese e formazione (euro) 435.905 355.999
Ore di formazione (n.) 12.333 12.558
Dipendenti coinvolti (n.) 1.339 954
TIPOLOGIA DI FORMAZIONE

Moncler, a livello corporate, ha promosso principalmente programmi formativi finalizzati a rinforzare il senso di identità aziendale e sfida competitiva, a fornire metodologie e strumenti per interpretare scenari complessi, a stimolare l’innovazione e la creazione di valore e ad assicurare continuità ed elevata managerialità per i ruoli chiave.
Nel corso del 2014 e del 2015 sono stati attivati due specifici percorsi di sviluppo, dedicati uno al management e uno ai giovani talenti che operano nelle sedi.

Il primo si è concentrato sul consolidamento delle competenze manageriali, sulla condivisione dei valori Moncler e di un comune stile di leadership e sullo sviluppo di metodi per la gestione efficace delle persone e dei gruppi di lavoro. Con riferimento alla formazione per i giovani talenti, il programma si è focalizzato sullo sviluppo della leadership.

42.4%
Professionale o di mestiere
1.9%
Linguistica
27.8%
Salute e sicurezza
10.3%
Altro
14.9%
Manageriale
2.7%
Codice Etico e Modello 231

1. Gli indicatori relativi alla formazione non includono il perimetro rumeno

2. il dato differisce dalla Relazione finanziaria Annuale al 31 dicembre 2014 perchè rendicontato secondo una diversa modalità di calcolo

REMUNERAZIONE

Il sistema di remunerazione di Moncler è definito in modo tale da attrarre, motivare e fidelizzare le persone dotate delle qualità professionali richieste dalla prospettiva di crescita del business del Gruppo. Esso si basa sui principi di equità, pari opportunità e meritocrazia.
In qualità di società quotata, inoltre, la Politica sulla Remunerazione di Moncler per amministratori e dirigenti strategici del Gruppo è definita coerentemente alle raccomandazioni contenute nel Codice di Autodisciplina e nella sua definizione
coinvolge la Direzione Risorse Umane, il Comitato Nomine e Remunerazione, il Consiglio di Amministrazione e l’Assemblea Ordinaria degli Azionisti della Società (vedi Relazione sulla Remunerazione www.monclergroup.com, sezione “Governance”).
La definizione della remunerazione della popolazione aziendale prende in considerazione specifici criteri, tra cui il confronto con il mercato esterno e l’equità interna, le caratteristiche del ruolo e le responsabilità attribuite, nonché le competenze distintive delle persone, sempre in un’ottica di massima obiettività, al fine di evitare qualsiasi forma di discriminazione. Anche il processo di revisione retributiva annuale segue un criterio meritocratico, che tiene conto dei risultati di business e della valutazione della performance individuale, valorizzando il talento.

In ogni Paese in cui opera, Moncler offre, senza differenze sostanziali tra uomini e donne, livelli salariali di ingresso uguali o superiori al minimo previsto dalla legge o dalla contrattazione collettiva.

L’82% della popolazione professional, manager, dirigenti e dirigenti senior ha una remunerazione composta da una parte fissa e una variabile, adeguatamente bilanciate in funzione degli obiettivi strategici dell’Azienda.
La componente variabile può essere di breve periodo (Management By Objective per la popolazione manageriale dei negozi e per la popolazione corporate, commissione sul venduto per il personale retail, premio di risultato per la popolazione della sede operativa di Trebaseleghe), oppure di lungo periodo (Piani di Stock Option).

Il sistema di Management By Objective (MBO) prende in considerazione obiettivi prevalentemente quantitativi, sia di performance generale di Gruppo (tra cui principalmente EBITDA) sia di funzione e ruolo. Gli obiettivi sono prevalentemente di natura economico-finanziaria, accanto ad obiettivi qualitativi legati ad attività strategico-operative.
Per incentivare il conseguimento di risultati distintivi sono stati definiti meccanismi che premiano l’over performance, incrementando il valore del premio ottenibile, in caso di
superamento degli obiettivi assegnati a partire da una determinata soglia.

Dal 2015, al top management, sono stati anche attribuiti obiettivi legati alla diffusione della cultura della sostenibilità e nel 2016 verranno attribuiti obiettivi di natura sociale o ambientale a tutti coloro che sono coinvolti nell’implementazione del Piano di Sostenibilità.

Come sistema di incentivazione di lungo periodo, Moncler si avvale, ad oggi, di Piani di Stock Option.

Il sistema di Stock Option permette di legare il processo di incentivazione delle figure manageriali e delle persone chiave del Gruppo all’effettivo risultato della Società, orientare le risorse verso strategie volte al perseguimento di risultati di medio-lungo termine, allineare gli interessi dei beneficiari a quelli degli azionisti ed investitori e sviluppare politiche finalizzate ad attrarre e trattenere professionisti di talento. In particolare, il “Piano di Stock Option 2014-2018 Strutture Corporate Italia” intende inoltre offrire ai dipendenti degli uffici italiani un riconoscimento per il contributo portato allo sviluppo e al successo del Gruppo negli ultimi anni, legando la
remunerazione complessiva e in particolare il sistema di incentivazione, all’effettivo rendimento della Società e alla creazione di nuovo valore per Moncler.

Dalla quotazione in Borsa, sono stati emanati tre piani di Stock Option:
• “Piano di Stock Option 2014-2018 Top Management e Key People” destinato alle figure apicali e chiave dell’organizzazione;
• “Piano di Stock Option 2014-2018 Strutture Corporate Italia” destinato a tutti i dipendenti degli uffici italiani con contratto a tempo indeterminato;
• “Piano di Performance Stock Option 2015” destinato alle figure chiave dell’organizzazione.

RAPPORTO TRA SALARIO DI INGRESSO E SALARIO MINIMO*

Salario minimo = 100

100
Italia
100
Romania
117
Cina
123
Francia
125
Germania
143
Corea
149
Giappone
160
Regno Unito
166
Hong Kong
172
Stati Uniti
100

*Per salario d’ingresso si intende la retribuzione minima riconosciuta ad un dipendente a tempo pieno, assunto al più basso livello/categoria di inquadramento; per salario minimo si intende il compenso minimo consentito dalla legge.

VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE E PIANI DI SUCCESSIONE

L’individuazione dei migliori talenti e la loro fidelizzazione in azienda è un tema cruciale. Nell’ottica di valorizzare e sviluppare le persone, Moncler ha definito un sistema di valutazione della performance che misura le competenze messe in atto per raggiungere gli obiettivi assegnati. Esso prende in considerazione sia le competenze di leadership che quelle tecniche, consentendo quindi una valutazione a tutto tondo della persona, verificandone il livello di aderenza al ruolo richiesto e determinando possibili percorsi di formazione e sviluppo.
Alla base del modello di leadership di Moncler, vi sono aspetti valoriali di cui ogni collaboratore deve essere ambasciatore e promotore: l’integrità, la passione, la sintonia con la cultura aziendale, la capacità di stabilire rapporti basati sulla fiducia, la visione su scala globale, l’eccellenza dei risultati,

l’innovazione e la valorizzazione del talento.
Ogni aspetto valoriale del modello è declinato in competenze manageriali, che a loro volta sono articolate in comportamenti osservabili e misurabili, differenziati a seconda del livello organizzativo. Le conoscenze tecniche sono invece distinte a seconda della famiglia professionale di riferimento.

Tale sistema di valutazione, che mira a migliorare la performance d’impresa attraverso la modifica dei comportamenti, ha una prospettiva di medio-lungo periodo, ed è pertanto uno dei processi chiave per la gestione, lo sviluppo delle persone, la definizione di piani di successione e la fidelizzazione dei migliori talenti, ponendosi alla base del processo di revisione retributiva.

Il processo prevede che annualmente ciascun responsabile valuti il proprio gruppo di lavoro. Tale valutazione viene successivamente condivisa e finalizzata all’interno di un comitato di dirigenti senior,

con l’obiettivo di assicurare il confronto e la calibrazione delle valutazioni, rendendole ancora più oggettive ed eque. Il processo si conclude con la condivisione della valutazione tra responsabile e collaboratore, nel corso di un colloquio, in cui vengono comunicate le aree di miglioramento individuate e valorizzati i risultati raggiunti. Il canale retail utilizza uno strumento adattato alle particolari esigenze di questo business, basato sui medesimi principi e meccanismi.

Attualmente il processo di valutazione è applicato a tutti i ruoli organizzativi, in tutto il mondo, ad esclusione degli impiegati delle strutture corporate e degli operai. Il processo verrà esteso agli impiegati delle strutture corporate entro il 2017. Nel 2015 sono state valutate 781 persone corrispondenti al 45,2%1 della popolazione aziendale mondiale, esclusi gli operai (39,4% uomini e 60,6% donne).

DIVERSITA' E PARI OPPORTUNITA'

Moncler opera in un contesto internazionale e multiculturale, e considera la diversità un capitale da valorizzare e al tempo stesso una fonte di vantaggio competitivo per l’Azienda. Avvicinare persone con formazione, esperienze, patrimoni socio-culturali diversi, permette al Gruppo di cogliere al meglio le sfide di un mercato che è sempre più globale e senza confini. Così come definito nel Codice Etico, il rispetto della diversità e delle pari opportunità e la prevenzione di ogni tipo di discriminazione, rappresentano principi che Moncler si impegna a garantire in ogni fase del rapporto di lavoro, dal processo di selezione alla definizione del salario, alle opportunità di crescita professionale, fino alla conclusione del rapporto di lavoro.

Principali benefit offerti ai dipendenti Dipendenti aventi diritto ad aderire
Piani pensione integrativi 63%
Mensa aziendale o voucher sostitutivo 43%
Piani sanitari integrativi 35%
Assicurazione sulla vita 13%
Partecipazione a Piani di Stock Option 13%
Sostegno nanziario in caso di disabilità 6%
Centri tness/sportivi1̀ 6%
Altri2 15%

1 Comprende accesso gratuito alla palestra, corsi di fitness e altre iniziative

2 Include benefit quali macchina aziendale e alloggio

BENEFIT

Il pacchetto retributivo offerto ai dipendenti include un’ampia offerta di benefit, che vanno da assicurazioni sulla vita a piani pensione, fino a programmi per il benessere. I benefit offerti da Moncler ai suoi dipendenti sono legati alla categoria professionale d’appartenenza, prescindono quindi dalla tipologia di contratto (tempo determinato/ indeterminato; tempo pieno/part time)

e seguono linee guida applicate a livello internazionale, con possibili variazioni a seconda della politica locale del Paese di riferimento.

Non è tollerata nessuna forma di discriminazione sulla base di origine etnica, colore della pelle, genere, orientamento sessuale, religione, nazionalità, età, opinione politica, affiliazione sindacale, stato civile, disabilità fisica o mentale e qualsiasi altro stato o caratteristica personale.

Nel 2015 non è stato rilevato o segnalato alcun episodio di effettiva o presunta discriminazione. Moncler crede che la diversità, in tutte le sue manifestazioni, porti arricchimento e apertura culturale e che il valore delle diversità in azienda si esprima quando ogni persona è incoraggiata a raggiungere la sua piena potenzialità.

La consapevolezza del valore e delle opportunità derivanti dalle diversità culturali, si concretizza anche nella massima fiducia che Moncler dimostra nel personale e management di provenienza locale.

Per quanto riguarda le differenze tra generi, il peso percentuale delle donne, sul totale dell’organico è predominante. La presenza femminile si attesta infatti attorno al 68,1%, in crescita del 44% rispetto al 2014, ed è molto elevata in tutte le aree geografiche. La percentuale di donne è alta in tutte le categorie professionali e nella fascia manageriale (manager, dirigenti e dirigenti senior) è pari al 54%.

Analizzando la suddivisione di genere in termini di tipologia di contratto di lavoro, anzianità aziendale, distribuzione per fascia d’età, livello di istruzione, non si evidenziano fenomeni degni di nota. Moncler si impegna ad offrire un equo livello retributivo che riflette le competenze, la capacità e l’esperienza professionale di ogni individuo, garantendo quindi l’applicazione del principio di pari opportunità ed evitando il rischio di discrezionalità. Per le categorie dirigenti, dirigenti senior e professionali, i livelli retributivi tra uomini e donne sono sostanzialmente allineati; mentre nelle categorie manager, impiegati e operai si evidenziano degli scostamenti tra il 6% e il 10%.

L’inserimento di persone diversamente abili è anch’esso un tema in cui l’Azienda si sta impegnando. Moncler gestisce la diversità conformemente alle regole e alle prassi previste dalle leggi applicabili e incentiva i diversi dipartimenti aziendali all’inserimento di risorse diversamente abili.

Ogni inserimento viene valutato rispettando e contemperando le esigenze e le capacità di ogni singola persona, prevedendo le corrette postazioni di lavoro ed eventualmente modulando l’orario lavorativo. Così facendo, le risorse vengono tutelate e messe nelle condizioni di poter dare il meglio di sé.

Al 31 dicembre 2015 i dipendenti diversamente abili in Italia e Romania erano 29. Nei prossimi anni il Gruppo si impegna a pianificare l’inserimento di ulteriori persone, con diversi gradi di disabilità, anche attraverso la collaborazione con gli enti istituzionali preposti all’inserimento lavorativo mirato

DIPENDENTI PER GENERE
31,9% - UOMINI
68,1% - DONNE
RAPPORTO TRA LIVELLI RETRIBUTIVI DELLE DONNE E QUELLI DEGLI UOMINI

Retribuzione uomini = 100

99
Dirigenti e dirigenti senior
91
Manager
97
Professional
90
Impiegati
94
Operai*
100

*Poichè la maggior parte degli operai è donna (83.6%) ed è situata in Romania, mentre gli operai uomo sono principalmente in Italia, dal confronto dei livelli salarialu uomo-donna, risulterebbe un dato fuorviante. Per questa ragione l'analisi è stata condotta solo sul perimetro rumeno.

27.6%
Italia
34.4%
Asia e Resto del Mondo